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Fallbeispiel “Internationalisierung”

2H.IM Eckdaten Fallbeispiel Internationalisierung
2H.IM Eckdaten zum Fallbeispiel “Internationalisierung im mittelständischen Maschinenbau”

Kenngrößen des Unternehmens zum Startzeitpunkt der Hauptphase der Internationalisierung:

  • Weltmarktanteil ca. 20 – 25%
  • Umsatz ca. 68 Mio. €
  • Produktion in Deutschland und Bulgarien
  • EBT zwischen 5 – 7 %

 Schritt 1: Unternehmensstrategie

„Global“ <–> „Lokal“?

Die im VDMA, dem Verband des deutschen Maschinen- und Anlagenbau, organisierten ca. 3.160 Produktionsunternehmen sind nach wie vor Exportweltmeister mit ihren Maschinen und Dienstleistungen. Mehr als ¾ ihrer Umsatzerlöse erzielen diese Unternehmen im Exportgeschäft, mit Schwerpunkt in der EU. Wer zur Weltspitze gehören möchte, muss sich strategisch auf das Ziel: „Unser Markt ist der Weltmarkt“ ausrichten, und operativ danach handeln!

Auch bei dem nachfolgend beschriebenen Fallbeispiel ging es um die Kernfrage die sich jedes mittelständische Maschinenbau Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt stellen sollte: „Habe ich das Potenzial (Produkte, Menschen, Kapital, Überzeugung/Willen, etc.) um ein Global Player zu werden oder konzentriere ich mich weiterhin auf meinen Heimatmarkt?”

Die Unternehmensgruppe, zu der das von mir geführte Unternehmen gehörte, hatte die Strategie und Zielsetzung: „Marktführer mit allen Produkten in allen Märkten!“

Bevor wir in der Geschäftsführung für das in diesem Fallbeispiel beschriebene Produktionsunternehmen die grundsätzliche Ausrichtung in Sachen Internationalisierung verabschiedet haben, wurde gemeinsam mit dem Management, den Führungskräften und dem Betriebsrat ein umfassender und sehr intensiver Evaluierungsprozess durchgeführt, der am Ende nicht nur die Entscheidung eines „Ja“ oder „Nein“ hervorbringen sollte. Viel wichtiger für die spätere zielgerichtete und konsequente Umsetzung war uns auch die Beantwortung des „Wie + Wann“ (Herangehensweise, Aktivitäten-/Maßnahmenplan) und des „Was + Wer“ (Ressourceneinsatz, Personal und Kapital)!

Die frühzeitige Einbindung aller Stakeholder wie Kapitalgeber, Eigentümer, Management, Betriebsrat, Mitarbeiter und Lieferanten, teilweise auch Schlüsselkunden, war von äußerster Wichtigkeit, wie sich in der späteren Umsetzung noch zeigen sollte. Nach dem Motto: „Betroffene zu Beteiligten machen!“

Eine angemessene, regelmäßige Kommunikation nach “Innen” wie nach “Außen” war eine äußerst wichtige “flankierende Maßnahme”!

Das Ergebnis eingehender Markt- und Wettbewerbsanalysen,  untermauert durch persönliche Reisen in die anvisierten Zielmärkte, und der Entscheidung des Projektteams für eine zukünftig konsequent globale Ausrichtung unseres Unternehmens,  mündete in einen detaillierten Mehrjahres Business- und Aktivitäten-/ Maßnahnen-Plan mit unterschiedlichen Szenarien.

Schritt 2: Kompetenz-/Portfoliostrategie

 „Vollsortimenter“ <–> „Nischenanbieter“?

Produktportfolio/Vollsortimenter 2H.IM
Produktportfolio/Vollsortimenter 2H.IM

Neue Märkte, insbesondere solche in sogenannten „Emerging Markets“ oder auch in den „BRIC-Staaten“, haben meist völlig neue technische, wirtschaftliche und sicherheitstechnische Anforderungen und Erwartungshaltungen an Produkte und Dienstleistungen, als dies in etablierten Märkten der Fall ist. Häufig insbesondere an das Preis-/Leistungsverhältnis. Ein professionelles, international ausgerichtetes Produktmanagement, welches vorrangig die „Außensicht“ (der Kunden) berücksichtigt, ist hier von entscheidender Wichtigkeit.

Nach der bereits genannten Markt- und Wettbewerbsanalyse in den Zielmärkten und Zielregionen stand die Entscheidung an, ob wir uns mit unserem bis dahin eher „engen“, auf die westliche Hemisphäre ausgerichtete Produktportfolio, auch weiterhin auf den „High-end Bereich“ (im Bild oben „Produkt A“) konzentrieren sollen. Oder dieses aufgrund der identifizierten, neuen Marktopportunitäten, sukzessive und lückenlos gestuft, im Preis-/Leistungsdiagramm „nach unten“ (im vorhergehenden Bild in Richtung „Produkt D“) hin zum Vollsortimenter ausbauen sollten.

In enger Abstimmung zwischen Produktmanagement, Vertrieb, F&E, der Produktion und der Beschaffungsseite fiel am Ende die Entscheidung eindeutig auf die Umsetzung der Vollsortimenter Strategie. Mit all ihren unternehmerischen, technischen und finanziellen Risiken. Aber mit dem Ziel, den gesamten weltweiten Kundenbedarf, von der preisgünstigen „Einstiegs Einzelmaschine“ (im Bild oben „Produkt D“) bis hin zum „komplexen, hochautomatisierten Gesamtsystem“ (im Bild oben „Produkt A“), durch eine intelligent abgestimmte, eng gestufte Produkttreppe zu befriedigen. Wobei sich die einzelnen Produktbaureihen leicht überlappen sollten, damit kein Wettbewerber sich mit einem seiner Produkte dazwischen positionieren konnte. Die Produkte wiederum wurden in einem ausgeklügelten Baukastensystem, mit skalierbaren Komponenten und Baugruppen, in einem speziellen Plattformkonzept entwickelt und konstruiert.

Ein gesundes Maß an Selbstbewusstsein und eine leidenschaftliche Aufbruchsstimmung in der gesamten Organisation gab am Ende den Ausschlag für diese wegweisende, strategische Entscheidung zur forcierten Internationalisierung. Neben all den gesammelten, ausgewerteten, analysierten und konstruktiv kritisch diskutierten Zahlen, Daten und Fakten!

Danach galt es mit intelligenten Entwicklungs-, Konstruktions-, Beschaffungs- und Produktionsmethoden das bis dahin „enge“ Produktportfolio in wohl dosierten Schritten zügig zu erweitern und rasch auf die neuen Absatzmärkte weltweit anzupassen. Mit dem Ziel der optimalen Nutzung von Skaleneffekten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Wobei im Entscheidungsfalle, sollte der Kundennutzen (Preis-/Leistungsverhältnis) in Frage stehen, der Ausbau der Marktanteile (Fokus auf den Kundenbedarf) stets Vorrang hatte vor der Maximierung der Synergieeffekte zwischen den einzelnen Produktbaureihen.

Schritt 3: Entwicklungs-/Produkt-/Preisstrategie 

„Top –> Down“ <–> „Bottom –> Up“?

Marktpyramide 2H.IM
Marktpyramide 2H.IM

Bei der stufenweisen Ausweitung des Produktportfolio galt es, neben der im vorherigen Abschnitt beschriebenen generellen Portfoliostrategie, auch die grundsätzliche Entscheidung bezüglich der Herangehensweise zur „Überbrückung“ von im aktuellen Portfolio noch vorhandenen „sehr großen Lücken“ zu treffen. Im Bild oben z. B. zwischen „Produkt A“ und einem “neuen Produkt D“.

Es ist bekannt, dass die deutschen Maschinenhersteller überwiegend im Premium Bereich (im Bild oben „Produkt A“) „groß geworden“ sind. Die häufigste Herangehensweise zum Schließen einer Produktlücke “nach unten” ist die Umsetzung des „Top –> Down“ Prinzips (siehe Bild oben, rote Pfeile, Schritt 1 bis 3). Das vorhandene Premiumprodukt wird „abgespeckt“ um das im jeweiligen Markt geforderte, niedrigere Preis-/Leistungsniveau zu erreichen. Diese Herangehensweise kostet i.d.R. viel Zeit, ist aufwendig und am Ende oft wenig zielführend. Immer wenn man mit einem ersten Schritt ein niedrigeres Preis-/Leistungsniveau meint erreicht zu haben, haben sich die meist lokalen Hersteller bereits wieder von diesem Niveau weg nach unten bewegt. Und damit die „alte Lücke“ wieder hergestellt. Mit einem zweiten und dritten Schritt versucht man erneut nachzuziehen. Meist vergeblich und zu spät! –> „Time to market!“

Erfolgversprechender ist dagegen das „Bottom –>Up“ Prinzip (siehe Bild oben, grüne Pfeile, Schritt 1 – 3). Bei dieser Herangehensweise muss ein äußerst intelligentes, professionelles Produktmanagement gemeinsam mit dem lokalen Vertrieb die Markt- und Wettbewerbs-situation genau analysieren. Auf dieser Grundlage entscheidet das Unternehmen, an welcher Stelle der Marktpyramide (siehe Bild oben, „Produkt A – D“) man das neue Produkt, auf einem niedrigeren Preis-/Leistungsniveau platzieren möchte, um in dieses Segment vorzustoßen. Von diesem neuen Produkt (z.B. „Produkt D“ im Bild oben) ausgehend schließt man dann sukzessive und stufenweise die „große Lücke“ hin zum vorhandenen Premium „Produkt A“!

Bei der „Bottom –> Up“ Vorgehensweise, aus der i.d.R. ein deutlich kürzeres „Time to market“ resultiert als dies bei der „Top –> Down“ Methode der Fall ist, besteht das größte unternehmerische Risiko in der richtigen Definition des neuen Produktes, für das unter Einsatz aller Ressourcen zu attackierende neue Marktsegment!

Schritt 4: Vertriebs- / Produktionsstrategie

 „Lokale Produkte für lokale Märkte“ <–> „Jedes Produkt für jeden Markt“?

2H.IM Produkt-/Marktstrategie
2H.IM Produkt-/Marktstrategie

Sind die neuen Produkte (z.B. „Produkt C“ und „Produkt D“) aus einer aussagefähigen Markt- und Wettbewerbsanalyse heraus definiert, die Kernmärkte für diese Produkte identifiziert und die Positionierung in der Marktpyramide festgelegt, stehen 2 weitere Kernfragen an:

  1. Wo produziere ich diese neuen Produkte?
  2. Wie und wohin vertreibe ich diese Produkte? Für welche Märkte werden die Produkte freigegeben?

Auch hier gibt es wiederum 2 generelle Strategieansätze:

  1. Lokale Produktion mit Freigabe nur für die lokalen Märkte.
    oder
  2. Lokale Produktion mit Freigabe für alle Märkte weltweit.

Bei dieser Grundsatzentscheidung sind im Wesentlichen folgende Für und Wider zu berücksichtigen:

Entscheidungstabelle für Produkt-/Marktstrategie
Entscheidungstabelle für Produkt-/Marktstrategie

Die Entscheidung fiel in unserem Fall am Ende für den strategischen Ansatz „lokale Produkte für lokale Märkte“, da die marktorien-tierten Kriterien wie „Kundenfokus“, „Time to market“ und „Kannibalisierung“, als auch die monetären Einflussgrößen „Vermeidung von Importzöllen“ und „Reduktion Transportkosten“, am Ende ausschlaggebend waren.

Definitionen:

Kundenfokus:
Berücksichtigung einer handhabbaren Komplexität von Kundenanforderungen aus der jeweiligen Vertriebsregion, bei der Definition eines neuen Produktes durch das Produktmanagement.

Kannibalisierung:  
Das Risiko, dass sich der Verkauf durch die Freigabe von Produkten „Made in Emerging Markets“ für etablierte Märkte, zu schnell und häufig dazu hinreisen lässt, es sich im Wettbewerb zu früh zu einfach zu machen, und lieber das günstigere Produkt über den Preis zu verkaufen, als über intelligente, technische Nutzenargumentation den Kunden vom wirtschaftlichen Einsatz des höherwertigeren und i.d.R. teureren Produkt „Made in Europe“ zu überzeugen!

Time to market:
Die Zeit zwischen Bedarfserkennung (durch das Produkt-management) und Bedarfsbefriedigung (Freigabe des neuen Produktes durch F&E für den Verkauf und die Lieferung an den Kunden).

Schritt 5: Konsequente Umsetzung

Der operativen Umsetzung wurde besondere Wichtigkeit beigemessen. Ein interdisziplinär und international zusammen-gesetztes Projektmanagementteam war für die Umsetzung verantwortlich. Dieses berichtete regelmäßig an einen Lenkungs-ausschuss, in welchem ich als Sprecher der Geschäftsführung unserer Unternehmensgruppe den Vorsitz hatte, und in dem auch die Vorsitzende des Konzernbetriebsrates und stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende ein festes Mitglied war. Die Prämissen nach denen im Projektmanagementteam wie auch im Lenkungsausschuss gehandelt wurde, lauteten frei nach Jack Welsh: „Schnelligkeit, Einfachheit, Selbstvertrauen!“
Schnelligkeit ist erfolgsentscheidend in der Internationalisierung!

Alle Stake Holder wurden regelmäßig, angemessen und zeitnah über die Projektentwicklung informiert. Besondere Bedeutung hatte hierbei die Quartalsinformation an die gesamte Belegschaft, um „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen. Mit der Konsequenz, dass es während der gesamten Projektlaufzeit keinerlei Friktion erzeugende „Störfeuer“ aufgrund von Unwissenheit gab!

Kenngrößen des Unternehmens nach der Hauptphase der Internationalisierung (im Vergleich zum Startzeitpunkt):

  • Weltmarktanteil ca. 45 – 48% –> + ca. 20 Prozentpunkte!
  • Umsatz ca. 120 Mio. € –> + ca. 80%!
  • Produktion: Deutschland, Bulgarien + Spanien, China,  Brasilien
  • EBT zwischen 10 – 13% –> eine Verdoppelung!

Ein Beitrag zum Thema “Internationalisierung” von Eckhard Hörner-Marass.

Nachfolgeregelung – Newsletterbeitrag August 2014

Nachfolgeregelung im Mittelstand

„Ich möchte mein Unternehmen in sichere Hände geben!“ So lautet unisono das Hauptinteresse von Alteigentümern, häufig den Unternehmensgründern, die nach vielen Jahren des Auf- und Ausbaus ihr Lebenswerk dauerhaft gesichert sehen wollen.

Vertrauen, Branchenerfahrung, Internationalität, Solidität, Bodenständigkeit, Sicherheit, Macher- und Zupackmentalität sowie ein partnerschaftlicher Führungsstil sind die entscheidenden Erfahrungen, Voraussetzungen und Eigenschaften für einen Nachfolger, der einen nach außen wie nach innen reibungslosen, unauffälligen und „stillen“ Nachfolgeprozess im mittelständischen Maschinenbau und Anlagenbau gestalten möchte. Gleich ob er von „innen“, aus der Familie, oder von extern kommt. Immer häufiger überwiegen die „Externen“, auch als Executive Interim Manager mit langjähriger Branchenerfahrung als Geschäftsführer im Mittelstand.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind nach Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von weniger als 50 Mio. Euro.
OhneTitel-1(Quelle: IfM Bonn 2002)

Von den ca. 3,7 Mio. Unternehmen in Deutschland wurden 2009 ca. 99,7% zu den KMUs gerechnet die nahezu 40% der gesamten Unternehmensumsätze generiert, über 60% aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten angestellt und über 83% aller Ausbildungsplätze zur Verfügung gestellt haben. 

Familienunternehmen:

95% aller KMU zählen zu den Familienunternehmen. Ein typisches Merkmal für Familienunternehmen ist die „Einheit von Eigentum und Leitung“.
Newsletter August 2(Quelle: IfM Bonn 2011)

Die raschen Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes erleben KMU oftmals besonders intensiv. Hierzu zählen immer schnellere Produkt- und Prozessinnovationen, die Globalisierung der Nachfrage und des Wettbewerbs, kürzere Produktlebenszyklen, z.B. durch neue Gesetze. Schon bei geringen Veränderungen, etwa durch steigende Rohstoffpreise, müssen KMU besonders schnell reagieren, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen.

Nicht zu Unrecht stehen mittelständische Unternehmen deshalb für eine Reihe positiver Eigenschaften: Solidität, stabile Unternehmenskultur, Wertorientierung, Standortverbundenheit, Kundennähe, flache Hierarchien, schnelle Entscheidungsabläufe, langfristige Ausrichtung und hohe Flexibilität. In der nachfolgenden Tabelle sind die wesentlichen Stärken und Schwächen von Familienunternehmen und KMU gegenübergestellt.
Newsletter August 3(Quelle: Picot, Gerhard, 2008)

Als Stärken treten eindeutig hervor:
Langfristiges Denken, Identifikation mit dem Unternehmen, stabile Unternehmenskultur, flache Hierarchien, Kooperationsfähigkeit, Partnerschaften, Anpassungsfähigkeit, Kommunikation und Zusammenarbeit, Spezialisierung, Nischenstrategien.

Schwächen sind:
Starke Eigentümerfokussierung und Eigentümerorientierung, schwache Internationalisierung, geringer Organisationsgrad, schwache Finanzkraft, schwache Marktforschung und Markterschließung, wenig international erfahrene Mitarbeiter.

 Nachfolgesituation in Deutschland

Merkmale der Unternehmensnachfolge = Gründe für den Wechsel liegen in der Person des Eigentümers!

Nach IfM gibt es drei Merkmale die eine Unternehmensnachfolge kennzeichnen:

  1. Findet nur in Eigentümer- und Familienunternehmen statt
  2. Übergang der Unternehmensleitung
  3. Alter des Unternehmers oder unerwartete Vorfälle (z.B. Krankheit oder Tod)

 Zahlen, Daten, Fakten

Nach Schätzungen des IfM steht über einen Zeitraum von fünf Jahren in 110.000 Familienunternehmen mit 1,4 Mio. Beschäftigten die Übergabe an, pro Jahr ca. 22.000 Unternehmen mit ca. 280.000 Beschäftigten. Häufigster Grund ist das Erreichen des Ruhestandes (86%). In 3.100 Unternehmen (14%) tritt der Fall unvorhergesehen ein, wodurch ca. 40.000 Beschäftigte betroffen sind.

Zwischenablage02
(Quelle: IfM St06-07a14)

Die verschiedenen Branchen haben spezifische Problemfelder, wenn es um die Nachfolge geht:

  • Eine relativ starke Eigentümerprägung im Handel
  • Eine hohe Familienorientierung im Gastgewerbe
  • In der Industrie die relativ hohen Finanzierungsvolumina die beim Kauf der Unternehmen angewandt werden müssen
  • Im Dienstleistungsgewerbe die schwierige Ermittlung des Unternehmenswertes

Newsletter August 5(Quelle: DIHK-Report 2011)

Der aktuellen DIHK-Studie zur Unternehmensnachfolge ist zu entnehmen, dass jedes dritte Unternehmen keinen geeigneten Nachfolger findet. Allein 2010 wurden aus diesen Gründen rund 1.800 Firmen stillgelegt. Gleichzeitig finden über 45% der nachfolgeinteressierten Existenzgründer kein passendes Unternehmen.

Perspektiven der Unternehmensnachfolge

Die Übertragung des Eigentums und der Verantwortung kann durch unterschiedliche Verfahren/Formen realisiert werden: Verkauf oder Vererbung bzw. Schenkung.
Newsletter August 6(Quelle: Brüser 2007)

Im engeren Sinne handelt es sich um eine Unternehmensnachfolge, wenn mehr als 50% des Eigenkapitals und die Leitungsmacht übertragen werden. 

Familieninterne und familienexterne Nachfolge

Nachfolgeregelungen innerhalb der Familie

Die familieninterne Nachfolge ist bei Nachfolgeregelungen dominierend. Nahezu jeder zweite Firmeninhaber bevorzugt eine Nachfolgeregelung innerhalb der Familie, wenn sie prinzipiell möglich ist. Tatsächlich kommt es aber nur bei jeder dritten Nachfolge dazu, denn potenzielle familieninterne Nachfolger finden sich dazu immer weniger bereit.

Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass die tatsächliche Übertragungsform häufig von der eigentlich gewünschten abweicht. Deshalb gewinnen für Familienunternehmen zunehmend alternative Übergabemodelle an Bedeutung.

Zwischenablage01(Quelle: TNS Emnid; DUB 2012)

Bei größeren Unternehmen ist der Anteil potenzieller Familiennachfolger, die kein Interesse an einer Übernahme haben, mit 31% geringer. Je größer der Betrieb allerdings ist, desto seltener hält der Alteigentümer den eigenen Nachwuchs für geeignet, den Betrieb zu übernehmen. Bei Unternehmen mit 100 – 500 Mitarbeitern betrachten nur knapp 50% den eigenen Nachwuchs als potenziellen Nachfolger.

Newsletter August 8(Quelle: DIHK Report 2011)

Übernahme durch Externe

Mögliche Gründe, warum so selten unternehmensintern Nachfolgekandidaten aufgebaut werden.

  • Aufbau einer betriebsinternen Nachfolgelösung wurde nicht angegangen, weil vermieden werden sollte, dass ein (interner und nach seinem möglichen Ausscheiden externer) Konkurrent entsteht.
  • Die Organisationsstruktur ist in Kleinbetrieben zentralistisch und auf die Person des Altinhabers zugeschnitten. Der Delegationsgrad ist gering und die Verantwortungsbereiche der einzelnen Mitarbeiter sind schmal. Es fehlt an Entwicklungspotenzial für Unternehmensnachwuchs in dieser Struktur.
  • Inhaber von Kleinunternehmen können aus betriebswirtschaftlichen Gründen qualifizierten Nachwuchskräften häufig keine längerfristigen Perspektiven bieten, die wirtschaftlich attraktiv sind. Die Verdienst- und Entwicklungsmöglichkeiten in größeren Unternehmen sind häufig besser.
  • Zeitvorstellungen und Lebensplanungen von Übergeber und Übernehmer stimmen nicht überein. Der Nachfolger hat z.B. mit Mitte 40, nach zum Teil fast 25 jähriger abhängiger Beschäftigung, kein Interesse mehr unternehmerische Verantwortung zu übernehmen.
  • Die Vorstellungen über Unternehmenswerte liegen weit auseinander.
  • Es liegt kein systematisch ausgearbeiteter, den Interessenlagen von Übergeber und Übernehmer berücksichtigender Fahrplan mit entsprechenden Meilensteinen vor.

Mögliche Gründe für geringe Erfolgschancen für KMU bei der Nachfolgesuche:

  • Rentabilitätsschwäche des zur Übernahme anstehenden Unternehmens.
  • Hohe Konjunkturabhängigkeit, geringes Entwicklungspotenzial am Standort, hohe Wettbewerbsintensität in einer Branche mit Verdrängungseffekten.
  • Preisvorstellungen des Übergebers bzw. gesamter Finanzierungsbedarf stehen im Widerspruch zu den wirtschaftlichen Erfolgsaussichten.
  • Nachfolgeinteressenten haben wenig Branchen- und Führungserfahrung. Es ist für sie daher schwierig, das Potenzial des Unternehmens und den regionalen Markt einzuschätzen.
  • Die Interessenlagen von Übergeber und Übernehmer stimmen nicht überein. Dem Übergeber liegt viel an einer schnellen Abwicklung und an einem sofortigen Verkauf; der Übernehmer bevorzugt dagegen eine längere Einarbeitung, um seine persönliche Eignung abklären und die wirtschaftliche Substanz prüfen zu können.
  • Informationsasymmetrie: Der Alteigentümer hat einen Informationsvorsprung gegenüber dem Interessenten. Da die Entscheidung über eine Unternehmensnachfolge – als vollhaftender Inhaber – letztlich eine Chancen-/Risikoabwägung ist, wird das Vorhaben Übernahme im Zweifel nicht vollzogen.

Haupthemmnisse in der Unternehmensnachfolge

Newsletter August 9(Quelle: DIHK Report 2011)

Fazit / Handlungsempfehlung für „Übergeber“:

  1. Nachfolge frühzeitig vorbereiten (7 – 10 Jahre vor dem geplanten, eigenen Ausscheiden). –> Zur Unterstützung Ihrer Herangehensweise fragen sie bitte nach in der Praxis bewährten Checklisten, damit auch nichts vergessen wird!
  2. Verfahren / Form der Übertragung in der Familie / Eigentümerstruktur klären. –> Ggf. Hausbank + Steuerberater + Wirtschaftsprüfer + Rechtsanwalt + international erfahrenen, neutralen Branchenexperten aus dem Top Management hinzuziehen.
  3. Wenn keine familieninterne Nachfolge möglich/sinnvoll –> Hausbank + Steuerberater + Wirtschaftsprüfer + Rechtsanwalt + international erfahrenen, neutralen Branchenexperten einbinden!
  4. Überbrückungsphase/Vakanz bei Bedarf mit branchenerfahrenem Executive Interim Manager gestalten, um Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmensprofitabilität in der gesamten Übergabephase zu halten respektive stetig und nachhaltig auszubauen!

Eckhard Hörner-Maraß im August 2014