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Fallbeispiel „Internationalisierung“

2H.IM Eckdaten Fallbeispiel Internationalisierung
2H.IM Eckdaten zum Fallbeispiel „Internationalisierung im mittelständischen Maschinenbau“

Kenngrößen des Unternehmens zum Startzeitpunkt der Hauptphase der Internationalisierung:

  • Weltmarktanteil ca. 20 – 25%
  • Umsatz ca. 68 Mio. €
  • Produktion in Deutschland und Bulgarien
  • EBT zwischen 5 – 7 %

 Schritt 1: Unternehmensstrategie

„Global“ <–> „Lokal“?

Die im VDMA, dem Verband des deutschen Maschinen- und Anlagenbau, organisierten ca. 3.160 Produktionsunternehmen sind nach wie vor Exportweltmeister mit ihren Maschinen und Dienstleistungen. Mehr als ¾ ihrer Umsatzerlöse erzielen diese Unternehmen im Exportgeschäft, mit Schwerpunkt in der EU. Wer zur Weltspitze gehören möchte, muss sich strategisch auf das Ziel: „Unser Markt ist der Weltmarkt“ ausrichten, und operativ danach handeln!

Auch bei dem nachfolgend beschriebenen Fallbeispiel ging es um die Kernfrage die sich jedes mittelständische Maschinenbau Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt stellen sollte: „Habe ich das Potenzial (Produkte, Menschen, Kapital, Überzeugung/Willen, etc.) um ein Global Player zu werden oder konzentriere ich mich weiterhin auf meinen Heimatmarkt?“

Die Unternehmensgruppe, zu der das von mir geführte Unternehmen gehörte, hatte die Strategie und Zielsetzung: „Marktführer mit allen Produkten in allen Märkten!“

Bevor wir in der Geschäftsführung für das in diesem Fallbeispiel beschriebene Produktionsunternehmen die grundsätzliche Ausrichtung in Sachen Internationalisierung verabschiedet haben, wurde gemeinsam mit dem Management, den Führungskräften und dem Betriebsrat ein umfassender und sehr intensiver Evaluierungsprozess durchgeführt, der am Ende nicht nur die Entscheidung eines „Ja“ oder „Nein“ hervorbringen sollte. Viel wichtiger für die spätere zielgerichtete und konsequente Umsetzung war uns auch die Beantwortung des „Wie + Wann“ (Herangehensweise, Aktivitäten-/Maßnahmenplan) und des „Was + Wer“ (Ressourceneinsatz, Personal und Kapital)!

Die frühzeitige Einbindung aller Stakeholder wie Kapitalgeber, Eigentümer, Management, Betriebsrat, Mitarbeiter und Lieferanten, teilweise auch Schlüsselkunden, war von äußerster Wichtigkeit, wie sich in der späteren Umsetzung noch zeigen sollte. Nach dem Motto: „Betroffene zu Beteiligten machen!“

Eine angemessene, regelmäßige Kommunikation nach „Innen“ wie nach „Außen“ war eine äußerst wichtige „flankierende Maßnahme“!

Das Ergebnis eingehender Markt- und Wettbewerbsanalysen,  untermauert durch persönliche Reisen in die anvisierten Zielmärkte, und der Entscheidung des Projektteams für eine zukünftig konsequent globale Ausrichtung unseres Unternehmens,  mündete in einen detaillierten Mehrjahres Business- und Aktivitäten-/ Maßnahnen-Plan mit unterschiedlichen Szenarien.

Schritt 2: Kompetenz-/Portfoliostrategie

 „Vollsortimenter“ <–> „Nischenanbieter“?

Produktportfolio/Vollsortimenter 2H.IM
Produktportfolio/Vollsortimenter 2H.IM

Neue Märkte, insbesondere solche in sogenannten „Emerging Markets“ oder auch in den „BRIC-Staaten“, haben meist völlig neue technische, wirtschaftliche und sicherheitstechnische Anforderungen und Erwartungshaltungen an Produkte und Dienstleistungen, als dies in etablierten Märkten der Fall ist. Häufig insbesondere an das Preis-/Leistungsverhältnis. Ein professionelles, international ausgerichtetes Produktmanagement, welches vorrangig die „Außensicht“ (der Kunden) berücksichtigt, ist hier von entscheidender Wichtigkeit.

Nach der bereits genannten Markt- und Wettbewerbsanalyse in den Zielmärkten und Zielregionen stand die Entscheidung an, ob wir uns mit unserem bis dahin eher „engen“, auf die westliche Hemisphäre ausgerichtete Produktportfolio, auch weiterhin auf den „High-end Bereich“ (im Bild oben „Produkt A“) konzentrieren sollen. Oder dieses aufgrund der identifizierten, neuen Marktopportunitäten, sukzessive und lückenlos gestuft, im Preis-/Leistungsdiagramm „nach unten“ (im vorhergehenden Bild in Richtung „Produkt D“) hin zum Vollsortimenter ausbauen sollten.

In enger Abstimmung zwischen Produktmanagement, Vertrieb, F&E, der Produktion und der Beschaffungsseite fiel am Ende die Entscheidung eindeutig auf die Umsetzung der Vollsortimenter Strategie. Mit all ihren unternehmerischen, technischen und finanziellen Risiken. Aber mit dem Ziel, den gesamten weltweiten Kundenbedarf, von der preisgünstigen „Einstiegs Einzelmaschine“ (im Bild oben „Produkt D“) bis hin zum „komplexen, hochautomatisierten Gesamtsystem“ (im Bild oben „Produkt A“), durch eine intelligent abgestimmte, eng gestufte Produkttreppe zu befriedigen. Wobei sich die einzelnen Produktbaureihen leicht überlappen sollten, damit kein Wettbewerber sich mit einem seiner Produkte dazwischen positionieren konnte. Die Produkte wiederum wurden in einem ausgeklügelten Baukastensystem, mit skalierbaren Komponenten und Baugruppen, in einem speziellen Plattformkonzept entwickelt und konstruiert.

Ein gesundes Maß an Selbstbewusstsein und eine leidenschaftliche Aufbruchsstimmung in der gesamten Organisation gab am Ende den Ausschlag für diese wegweisende, strategische Entscheidung zur forcierten Internationalisierung. Neben all den gesammelten, ausgewerteten, analysierten und konstruktiv kritisch diskutierten Zahlen, Daten und Fakten!

Danach galt es mit intelligenten Entwicklungs-, Konstruktions-, Beschaffungs- und Produktionsmethoden das bis dahin „enge“ Produktportfolio in wohl dosierten Schritten zügig zu erweitern und rasch auf die neuen Absatzmärkte weltweit anzupassen. Mit dem Ziel der optimalen Nutzung von Skaleneffekten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Wobei im Entscheidungsfalle, sollte der Kundennutzen (Preis-/Leistungsverhältnis) in Frage stehen, der Ausbau der Marktanteile (Fokus auf den Kundenbedarf) stets Vorrang hatte vor der Maximierung der Synergieeffekte zwischen den einzelnen Produktbaureihen.

Schritt 3: Entwicklungs-/Produkt-/Preisstrategie 

„Top –> Down“ <–> „Bottom –> Up“?

Marktpyramide 2H.IM
Marktpyramide 2H.IM

Bei der stufenweisen Ausweitung des Produktportfolio galt es, neben der im vorherigen Abschnitt beschriebenen generellen Portfoliostrategie, auch die grundsätzliche Entscheidung bezüglich der Herangehensweise zur „Überbrückung“ von im aktuellen Portfolio noch vorhandenen „sehr großen Lücken“ zu treffen. Im Bild oben z. B. zwischen „Produkt A“ und einem „neuen Produkt D“.

Es ist bekannt, dass die deutschen Maschinenhersteller überwiegend im Premium Bereich (im Bild oben „Produkt A“) „groß geworden“ sind. Die häufigste Herangehensweise zum Schließen einer Produktlücke „nach unten“ ist die Umsetzung des „Top –> Down“ Prinzips (siehe Bild oben, rote Pfeile, Schritt 1 bis 3). Das vorhandene Premiumprodukt wird „abgespeckt“ um das im jeweiligen Markt geforderte, niedrigere Preis-/Leistungsniveau zu erreichen. Diese Herangehensweise kostet i.d.R. viel Zeit, ist aufwendig und am Ende oft wenig zielführend. Immer wenn man mit einem ersten Schritt ein niedrigeres Preis-/Leistungsniveau meint erreicht zu haben, haben sich die meist lokalen Hersteller bereits wieder von diesem Niveau weg nach unten bewegt. Und damit die „alte Lücke“ wieder hergestellt. Mit einem zweiten und dritten Schritt versucht man erneut nachzuziehen. Meist vergeblich und zu spät! –> „Time to market!“

Erfolgversprechender ist dagegen das „Bottom –>Up“ Prinzip (siehe Bild oben, grüne Pfeile, Schritt 1 – 3). Bei dieser Herangehensweise muss ein äußerst intelligentes, professionelles Produktmanagement gemeinsam mit dem lokalen Vertrieb die Markt- und Wettbewerbs-situation genau analysieren. Auf dieser Grundlage entscheidet das Unternehmen, an welcher Stelle der Marktpyramide (siehe Bild oben, „Produkt A – D“) man das neue Produkt, auf einem niedrigeren Preis-/Leistungsniveau platzieren möchte, um in dieses Segment vorzustoßen. Von diesem neuen Produkt (z.B. „Produkt D“ im Bild oben) ausgehend schließt man dann sukzessive und stufenweise die „große Lücke“ hin zum vorhandenen Premium „Produkt A“!

Bei der „Bottom –> Up“ Vorgehensweise, aus der i.d.R. ein deutlich kürzeres „Time to market“ resultiert als dies bei der „Top –> Down“ Methode der Fall ist, besteht das größte unternehmerische Risiko in der richtigen Definition des neuen Produktes, für das unter Einsatz aller Ressourcen zu attackierende neue Marktsegment!

Schritt 4: Vertriebs- / Produktionsstrategie

 „Lokale Produkte für lokale Märkte“ <–> „Jedes Produkt für jeden Markt“?

2H.IM Produkt-/Marktstrategie
2H.IM Produkt-/Marktstrategie

Sind die neuen Produkte (z.B. „Produkt C“ und „Produkt D“) aus einer aussagefähigen Markt- und Wettbewerbsanalyse heraus definiert, die Kernmärkte für diese Produkte identifiziert und die Positionierung in der Marktpyramide festgelegt, stehen 2 weitere Kernfragen an:

  1. Wo produziere ich diese neuen Produkte?
  2. Wie und wohin vertreibe ich diese Produkte? Für welche Märkte werden die Produkte freigegeben?

Auch hier gibt es wiederum 2 generelle Strategieansätze:

  1. Lokale Produktion mit Freigabe nur für die lokalen Märkte.
    oder
  2. Lokale Produktion mit Freigabe für alle Märkte weltweit.

Bei dieser Grundsatzentscheidung sind im Wesentlichen folgende Für und Wider zu berücksichtigen:

Entscheidungstabelle für Produkt-/Marktstrategie
Entscheidungstabelle für Produkt-/Marktstrategie

Die Entscheidung fiel in unserem Fall am Ende für den strategischen Ansatz „lokale Produkte für lokale Märkte“, da die marktorien-tierten Kriterien wie „Kundenfokus“, „Time to market“ und „Kannibalisierung“, als auch die monetären Einflussgrößen „Vermeidung von Importzöllen“ und „Reduktion Transportkosten“, am Ende ausschlaggebend waren.

Definitionen:

Kundenfokus:
Berücksichtigung einer handhabbaren Komplexität von Kundenanforderungen aus der jeweiligen Vertriebsregion, bei der Definition eines neuen Produktes durch das Produktmanagement.

Kannibalisierung:  
Das Risiko, dass sich der Verkauf durch die Freigabe von Produkten „Made in Emerging Markets“ für etablierte Märkte, zu schnell und häufig dazu hinreisen lässt, es sich im Wettbewerb zu früh zu einfach zu machen, und lieber das günstigere Produkt über den Preis zu verkaufen, als über intelligente, technische Nutzenargumentation den Kunden vom wirtschaftlichen Einsatz des höherwertigeren und i.d.R. teureren Produkt „Made in Europe“ zu überzeugen!

Time to market:
Die Zeit zwischen Bedarfserkennung (durch das Produkt-management) und Bedarfsbefriedigung (Freigabe des neuen Produktes durch F&E für den Verkauf und die Lieferung an den Kunden).

Schritt 5: Konsequente Umsetzung

Der operativen Umsetzung wurde besondere Wichtigkeit beigemessen. Ein interdisziplinär und international zusammen-gesetztes Projektmanagementteam war für die Umsetzung verantwortlich. Dieses berichtete regelmäßig an einen Lenkungs-ausschuss, in welchem ich als Sprecher der Geschäftsführung unserer Unternehmensgruppe den Vorsitz hatte, und in dem auch die Vorsitzende des Konzernbetriebsrates und stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende ein festes Mitglied war. Die Prämissen nach denen im Projektmanagementteam wie auch im Lenkungsausschuss gehandelt wurde, lauteten frei nach Jack Welsh: „Schnelligkeit, Einfachheit, Selbstvertrauen!“
Schnelligkeit ist erfolgsentscheidend in der Internationalisierung!

Alle Stake Holder wurden regelmäßig, angemessen und zeitnah über die Projektentwicklung informiert. Besondere Bedeutung hatte hierbei die Quartalsinformation an die gesamte Belegschaft, um „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen. Mit der Konsequenz, dass es während der gesamten Projektlaufzeit keinerlei Friktion erzeugende „Störfeuer“ aufgrund von Unwissenheit gab!

Kenngrößen des Unternehmens nach der Hauptphase der Internationalisierung (im Vergleich zum Startzeitpunkt):

  • Weltmarktanteil ca. 45 – 48% –> + ca. 20 Prozentpunkte!
  • Umsatz ca. 120 Mio. € –> + ca. 80%!
  • Produktion: Deutschland, Bulgarien + Spanien, China,  Brasilien
  • EBT zwischen 10 – 13% –> eine Verdoppelung!

Ein Beitrag zum Thema „Internationalisierung“ von Eckhard Hörner-Marass.