Archiv der Kategorie: Finanzierung

Kreditmanagement in der Krise aus Bankensicht

„Restrukturierungsfälle werden herausfordernder und komplexer…“

2H.IM Executive Interim Management GmbH hat mit Leitern von Restrukturierungs-/Intensive Care Abteilungen von Banken gesprochen,  die stark in der Mittelstandsfinanzierung engagiert sind .

Welche Gründe gibt es  für den Rückgang der Restrukturierungsfälle?
“Die derzeit niedrigen Kreditzinsen, eine gute Konjunktur, zahlreiche Finanzinvestoren und Private Equity Gesellschaften, aber auch Anleihen und eine sehr gute Liquidität im Markt sind einige der Gründe für den Rückgang der Restrukturierungsfälle.”

Was sind die häufigsten Krisenursachen?
“Mangelnder Erfolg, Absatzrückgang und/oder falsche Produkte, eine fehlerhafte oder fehlende Strategie, aber auch eine Stakeholderkrise bzw. Liquiditätsprobleme führen oftmals direkt zur Insolvenzreife und stellen die häufigsten Ursachen dar für eine Krise.  Banken werden in der Liquiditätskrise zu Stakeholdern.”

Wie lauten die Frühwarnkriterien z.B. aus Sicht der Bank, des Marktes und der Unternehmen?
“Verspätete Einreichung der Unterlagen, unabgestimmte Überziehungen, ausufernde Derivate Geschäfte, Verstöße gegen Covenants , generell erhöhter/ansteigender Kreditbedarf sowie der Ausstieg bzw. Kündigungen anderer Banken sind einige der Frühwarnkriterien.

Ein Ausfall eines großen Lieferanten, Branchenprobleme und Marktveränderungen sowie Konjunkturprobleme, aber auch steigender Wettbewerb und eine Häufung von Reklamationen bzw. Lieferverzögerungen sind aus Sicht des Marktes  erste Frühwarnzeichen.

Aus Sicht der Unternehmen sind ein  plötzlicher, starker Anstieg der Kunden Forderungen sowie des Vorratsvermögens, Hockey stick Planungen, Marktanteilsverluste, eine rückläufige Nachfrageentwicklung und die Umstellung von Skonto auf Zielzahlung die  erste wichtigen Anzeichen. Ein schwaches Management, schlechte Führung, unkontrolliertes Wachstum, die Auftragssituation an sich und zum Beispiel eine starke Abhängigkeit von einigen wenigen Kunden verstärken diese Anzeichen.

Der Blick in die Bilanz liefert dann häufig eine abnehmende Eigenkapitalquote bzw. den Verzehr von Haft-/Eigenkapital und eine Abweichung zu den Planzahlen, häufig kommt es zu Bewertungsänderungen und einem Jahresfehlbetrag, dies alles führt zu einem Anstieg bei der Verschuldung und zu einer Veränderung in der Finanzierungsstruktur.”

Was unternehmen Banken um dieser Problematik gegen zu wirken?
“Die Einführung eines effektiven Frühwarnsystem soll dem gegenwirken. Rechtzeitiges Erkennen kritischer Entwicklungen, eine frühzeitige Einbindung von Spezialabteilungen, Tracking auffälliger Engagements, eine Vereinfachung des Monitoring liefern u.a. die Möglichkeit vorbeugende Maßnahmen einzuleiten und Ausfälle „aus dem nichts heraus“ zu vermeiden.”

In welche Bereiche gliedert sich eine Sanierung und was verbirgt sich dahinter?
“Eine Sanierung steht in unmittelbaren Zusammenhang mit diversen Handlungsalternativen der Banken und Schlagworten wie  Fresh Money, Sanierungskonzepten, Pool, Sanierungsumsetzung, und möglichen Exit Strategien.

Still Halten, die Begleitung der Sanierung oder in der letzten Instanz  eine Kündigung sind die alternativen Handlungsmöglichkeiten einer  Bank. Bei einem Stillstands Abkommen geht es vornehmlich um das Aufrechterhalten der Kreditlinie bzw. um die Zulassung der Inanspruchnahme einer nicht ausgeschöpften Kreditlinie. Alle Banken müssen bei einer solchen Lösung an Bord bleiben.

Die Voraussetzung für die Vergabe eines neuen Kredites (Fresh Money) ist die positive Fortführungsprognose, die Vorlage eines Sanierungskonzeptes (IDWS6) durch einen Dritten und keine ernsthaften Zweifel an der Sanierungsfähigkeit. Vertragsinhalt ist die Umsetzung der „Milestones“ ( = Sanierungsmaßnahmen) gemäß dem Sanierungskonzept „Fahrplan für die Sanierung“ und der Sanierungszinssatz wegen Risikogehalt, evtl. PIK Variante (Stundung).”

Warum verlangen Banken Sanierungsgutachten, welche Rechte haben sie? Was ist ein Quick-Check?
“Sanierungsgutachten werden von Banken verlangt, um Haftungsrisiken bei der Vergabe von Sanierungskrediten zu vermeiden, wie zum Beispiel vorsätzliche sittenwidrige Schädigung anderer Gläubiger bei eigennütziger Sanierung ( § 826 BGB) oder Anfechtungsrisiken im Rahmen der Sicherheitenbestellung ( §§ 129 ff. InsO) plus die Bank wird einfacher Insolvenzgläubiger mit einer geringen Quote. Das Gutachten dient auch zur Vermeidung von Straftatbeständen wie der Beihilfe zur Insolvenzverschleppung à Exkulpation. Ein sog. Quick-Check ist lediglich eine Schnellanalyse zur Situation und der Identifikation von Liquiditätslücken, aber kein Ersatz für ein Sanierungskonzept.

Der Ersteller eines Sanierungsgutachtens muss ein objektiver – nicht notwendigerweise unabhängiger oder unbeteiligter – branchenkundiger Wirtschaftsfachmann sein. Die Bank hat jederzeit das Recht zur direkten Kommunikation mit dem Ersteller des Sanierungskonzeptes.”

Wie lautet die Definition von sanierungsfähig?
“Sanierungsfähig ist ein erwerbswirtschaftliches Unternehmen nur dann, wenn es ergänzend zur positiven Fortführungsprognose (§ 252 Abs. I Nr. 2 HGB) durch geeignete Maßnahmen nachhaltig sowohl die Wettbewerbsfähigkeit als auch die Renditefähigkeit wieder erlangen kann und es damit nachhaltig fortführungsfähig ist. Dauerhaft  eine „schwarze Null“ ist nicht ausreichend.”

Wozu wird ein Pool gebildet – „alle sitzen in einem Boot?“
“Um einseitiges Handeln einzelner Gläubiger zu verhindern und Kompromisse bei der Lastenverteilung (Umschuldung, Forderungsverzichte, Sanierungskredite) zu finden wird ein Pool gebildet. Dieser soll auch eine voreilige Zerschlagung eines sanierungsfähigen Unternehmens bzw. der voreiligen Sicherheitenverwertung verhindern. Durch die „vereinte“ Stimme kann seitens der Poolmitglieder auf Unternehmen u. Gesellschafter zielgerichteter Sanierungsdruck ausgeübt werden.”

Welche Kreditarten kann eine Bank in der Krise zur Verfügung stellen?
“Neben der klassischen Stundung können Banken in der Krise die Möglichkeit der Prolongation, des Überbrückungs- und des Sanierungskredit zur Verfügung stellen.”

Wann ist ein Unternehmen zahlungsunfähig?
“Wenn die Liquiditätslücke mehr als 10 % der fälligen Gesamtverbindlichkeiten beträgt und wenn keine Schließung der Lücke innerhalb der nächsten drei Wochen möglich ist, dann ist ein Unternehmen zahlungsunfähig. Erreicht der Gläubiger nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit eine Stundung, dann liegt keine Zahlungsunfähigkeit mehr vor, wenn diese Stundung zur Wiederaufnahme aller Zahlungen führt. Die Beseitigung einer eingetretenen Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn die geschuldeten Zahlungen wieder an alle Gläubiger aufgenommen werden. Einzelne Zahlungen reichen nicht aus.”

2H.IM Executive Interim Management GmbH – Juli 2015
Karin Sieber-Huber & Eckhard Hörner-Marass bedanken sich bei den Beteiligten für den regen Austausch und die konstruktiven Beiträge.

Nutzung des Working Capital als interne Finanzierungsquelle

Nutzung des Working Capital als interne Finanzierungsquelle

Das Umlaufvermögen (Working Capital) stellt vor allem bei mittelständischen Unternehmen einen bedeutenden Anteil der Aktivseite dar. Die Finanzierung hingegen bereitet zunehmend Schwierigkeiten, da Banken sich vermehrt aus der Finanzierung des Umlaufvermögens zurückziehen.

Hier bietet sich für Unternehmen Handlungsbedarf und Optimierungschance zugleich: Durch  Einführung eines unternehmensweiten Working Capital Managements kann nicht nur das Umlaufvermögen reduziert und damit der Bedarf an Fremdfinanzierung reduziert werden; Gleichzeitig werden durch die Reduzierung finanzielle Mittel freigesetzt, die an anderer Stelle investiert oder zur Tilgung verwendet werden können. Bei konsequenter Umsetzung eines solchen Ansatzes können so liquide Mittel in der Größenordnung von bis zu 5% des Umsatzes realisiert werden.

Prozessübergreifende Betrachtung als wichtiger Erfolgsfaktor

Um dies zu erreichen und vor allem um nachhaltige Effekte zu erzielen, bedarf es jedoch eines systematischen Vorgehens. Dabei sind alle Bereiche des Unternehmens einzubeziehen, da das Working Capital den physischen Wertefluss des Unternehmens abbildet und somit die gesamte Wertschöpfungskette betroffen ist. Zudem darf die Optimierung keineswegs einseitig betrachtet  sondern muss stets in einer unternehmensweiten Perspektive gesehen werden, da z.B. Aspekte wie Lieferfähigkeit, Mindestbestellmengen und die  Ertragseffekte durch Skontoziehung berücksichtigt werden müssen.

Fallbeispiel: Erfolgreiches Working Capital Management im Mittelstand

Die folgende Fallstudie zeigt die Stellhebel in den einzelnen Bereichen des Working Capitals. Die beschriebenen Maßnahmen verdeutlichen, dass eine isolierte Optimierung einzelner Bereiche des Working Capitals nicht möglich ist. So kann beispielsweise eine Sortimentsstraffung zur Reduzierung des Vorratsvermögens nur in Zusammenarbeit mit Vertrieb und Marketing erfolgen. Diese prozessübergreifende Optimierung setzt jedoch voraus, dass die Initiative seitens der Geschäftsführung unterstützt wird und höchste Priorität genießt, damit die zu ergreifenden Maßnahmen nicht bereits im Ansatz wieder ausgebremst werden.

Fallstudie: Working Capital Optimierung
Ausgangslage: Mittelständisches Unternehmen im Bereich der Konsumgüterindustrie, Umsatz ca. 120 Mio. EUR, Nettoumlaufvermögen 31 Mio. EUR (26% vom Umsatz)
Bereich Definierte Maßnahme Effekt (vom Umsatz)
Forderungen
  • Reduzierung der Anzahl angebotener Zahlungsziele, Reduzierung der Zahlungsziele bei kleineren Kunden
  • Stärkere Einbindung des Themas Zahlungsziel in Verhandlungen
1 %
Vorratsvermögen
  • Einführung von Maßnahmen zur Sortimentsstraffung
  • Einführung alternativer Dispositionsmodelle zur Synchronisation von Produktion und Bedarf
  • Verbesserung der Neuproduktanläufe und Produktausläufe
2,5%
Verbindlichkeiten
  • Reduzierung der Zahlungsläufe
  • Optimale Ausnutzung von Zahlungsfristen
  • Anpassung Zahlungsbedingungen
2%
Ergebnis: Durch die Umsetzung der identifizierten Maßnahmen konnte eine Verbesserung des Working Capital und damit der Liquidität in Höhe von 5% des Umsatzes erzielt werden. Damit konnte eine deutliche Verbesserung der Finanzierungsstruktur erreicht werden.

Signifikante Vorteile für das Unternehmen

Die Vorteile eines erfolgreichen Working Capital Managements liegen auf der Hand:

– Reduzierter Finanzierungsbedarf für das Umlaufvermögen
– Nutzung von frei werdenden Mitteln aus reduziertem Working Capital
– Ertragsverbesserung durch sinkende Kapitalkosten, Abschreibungen auf das Vorratsvermögen und Forderungsverluste
– verbesserte Steuerung der Liquidität vor allem bei saisonalem oder stark zyklischem Geschäft

Aktuelle Deloitte Studie zeigt kaum Veränderungen in der Umlaufvermögensbindung in den vergangenen 3 Jahren

Nachdem das Thema Working Capital in den Zeiten der Krise hohe Priorität bei  meisten Unternehmen genoss, zeigen die aktuellen Zahlen, dass die Optimierungsbemühungen keinen Fortschritt mehr machen. So ist das Working Capital im Verhältnis zum Umsatz der umsatzstärksten deutschen Unternehmen in den vergangenen drei Jahren nahezu unverändert geblieben. Die absolute Kapitalbindung jedoch ist infolge des Umsatzwachstums der betrachteten Unternehmen  deutlich gestiegen: Das Nettoumlaufvermögen der betrachteten Unternehmen erhöhte sich gegenüber dem Jahr 2011 um 18% auf 236 Mrd. EUR.

Dennoch hat das Thema nicht an Bedeutung verloren, allerdings zeigt sich ein veränderter Fokus: Working Capital Management wird inzwischen richtigerweise nicht mehr als reine Reduzierung des Netto-Umlaufvermögens verstanden. Stattdessen richtet sich der Fokus stärker auf den Steuerungsaspekt. Dazu gehören bspw. die verbesserte Planung des Working Capital, insbesondere bei saisonalem Geschäft oder im Projektgeschäft, die qualitative Betrachtung des Working Capital sowie die Verbindung von wertorientierten Entscheidungskennziffern, wie sie aus der Investitionsrechnung bekannt sind. Gerade letzterem Punkt kommt im Zusammenhang mit einer umsatzbedingten Erhöhung des Netto-Umlaufvermögens eine wichtige Bedeutung zu. Zudem treten die Aspekte der Risikosteuerung und der Einhaltung von finanziellen Covenants zunehmend in den Blickpunkt der Betrachtung.

Eine aktuelle Studie von Deloitte analysiert die Entwicklung des Working Capital deutscher Unternehmen in den vergangenen 3 Jahren und zeigt Entwicklungen und Trends differenziert nach Branchen auf. Als Fazit bleibt festzuhalten, dass für zahlreiche Unternehmen die Potenziale noch nicht ausgeschöpft sind: Vor allem die großen Unterschiede innerhalb der Branchen (selbst unter Berücksichtigung der Unterschiede in den Geschäftsmodellen) ist ein deutlicher Hinweis auf weiterhin bestehende Verbesserungspotenziale.

Darüber hinaus lassen sich durch innovative Maßnahmen auch für Unternehmen, welche bereits erfolgreich ihr Working Capital reduziert haben, weitere Optimierungen erzielen. Innovative Working Capital Management Maßnahmen zeichnen sich dadurch aus, dass Sie die vermeintlich gegenläufigen Interessen zwischen Kunden und Lieferanten unter Berücksichtigung der spezifischen Bedürfnisse ausbalancieren. In diese Richtung zielen beispielsweise auch Instrumente Angebote, welche basierend auf traditionellen Kartenzahlsystemen den Konflikt der Zahlungsziele zwischen den Transaktionspartnern auflösen, indem sie die Zwischenfinanzierung übernehmen.

Deloitte 1

Der “Cash-to-Cash”-Zyklus (also die Netto-Umlaufvermögensbindung in Tagen) ist in den Jahren 2010 bis 2012 über alle Unternehmen nahezu unverändert. Dies erstaunt zunächst, wenn man die eingangs beschriebene hohe Bedeutung des Themas zugrunde legt.

Bei der Betrachtung der einzelnen Komponenten des Working Capital zeigt sich, dass bei der Reichweite der Forderungen (DSO) durchaus eine Verbesserung von 49 auf 46 Tage beobachtet werden kann. Umgekehrt verkürzte sich jedoch die Dauer der durchschnittlichen Lieferantenfinanzierung von 35 auf 32 Tage, so dass die Verbesserung im Forderungsbereich wieder kompensiert wurde. Die Reichweite der Vorräte blieb in der Betrachtung aller Unternehmen unverändert.

Die zuvor beschriebene Stagnation muss jedoch vor dem Hintergrund einer deutlichen Umsatzerhöhung der betrachteten Unternehmen in den vergangenen Jahren gesehen werden, die aufgrund des Vorfinanzierungbedarfs in den produzierenden Branchen mit einem überproportionalen Anstieg des Netto-Umlaufvermögens einher geht.

Große Unternehmen tendenziell besser im Working Capital Management

Unterscheidet man in der Betrachtung nach der Größe der Unternehmen zeigt sich eine klare Tendenz: Große Unternehmen weisen eine deutlich geringere Kapitalbindung im Working Capital auf. Diese Erkenntnis trifft auf alle 3 Komponenten des Working Capital zu, kommt jedoch am deutlichsten bei den Posten der Aktivseite zum Ausdruck. Offenbar gelingt es großen Unternehmen besser das Umlaufvermögen zu managen, sei es beispielsweise durch die Vereinbarung kürzerer Zahlungsziele mit den Kunden oder die Umsetzung von Just-in-time Lieferketten.

Deloitte 2

Auch bei der Betrachtung  der Passivseite wiederholt sich das Bild mit umgekehrten Vorzeichen:

Die deutlich höhere Ausnutzung von Lieferantenkrediten wird dabei häufig mit der höheren Verhandlungsmacht in Zusammenhang gebracht. Es dürfte größeren Unternehmen jedoch auch leichter fallen, Instrumente, wie zum Beispiel Reverse Factoring, anzubieten und damit höhere Zahlungsziele zu realisieren.

Fazit

Die klassischen, funktionsbezogenen Optimierungen sind bei weitem noch nicht ausgeschöpft. Für Unternehmen, welche bereits intensiv an der Verbesserung des Working Capital gearbeitet haben, ergeben sich weitere Potenziale durch den Einsatz funktions- und unternehmensübergreifender Lösungen. Als Maßnahmen sind hier zu nennen: Wertschöpfungsübergreifende Optimierung des Working Capital (von der Entwicklung, über Einkauf und Produktion bis zum Vertrieb), eine wertorientierte Steuerung des Einsatzes von Working Capital sowie der Einsatz innovativer Finanzierungsinstrumente in Zusammenarbeit von Kunden und Lieferanten.

Welche Finanzierungspotenziale durch die Optimierung des Working Capital erschlossen werden können, veranschaulicht folgendes Beispiel: Für ein Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 3 Mrd. EUR  folgt aus einer Reduzierung des „Cash-to-Cash“-Zyklus um lediglich 3 Tage (ca. 5% des durchschnittlichen Nettoumlaufvermögens) ein Liquiditätsgewinn durch die Freisetzung gebundener Mittel  von 25 Mio. EUR. Diese Werte können aufgrund von Erfahrungswerten aus zahlreichen Projekten als erzielbares Verbesserungspotenzial bestätigt werden.

Die vollständige Studie können Sie bei Herrn Carsten Lehberg, Firma Deloitte unter clehberg@deloitte.de kostenlos erhalten.