Schlagwort-Archive: Veränderungsprozesse

Wie der Wandel in Unternehmen gelingt…

Unternehmen müssen sich wandeln, aber Mitarbeiter mögen Veränderungen oft nicht besonders. Führungskräfte können dieses Dilemma lösen – indem sie aus Betroffenen Beteiligte machen.

 „Alles fließt“, schrieb der griechische Philosoph Heraklit bereits im 5. Jahrhundert vor Christus. Der Evolutionsbiologe Charles Darwin sagte im 19. Jahrhundert: „Weder die stärkste noch die intelligenteste Spezies überlebt. Sondern jene, die sich am besten dem Wandel anpasst.“

Das gilt auch für Unternehmen. Mehr denn je. Ein Produkt, das sich an einem Tag gut verkauft, kann am nächsten schon wie Blei in den Regalen liegen. Ein profitables Geschäftsmodell wird kopiert, Trends kommen und gehen. Konzerne fusionieren, Chefs wechseln, Teams werden ausgetauscht. Kurzum: Erfolgsrezepte von heute sind morgen häufig wertlos.

Aber wie können Führungskräfte Veränderungen sinnvoll planen, kommunizieren und umsetzen – und zwar so, dass die Mitarbeiter den Wandel mindestens akzeptieren und bestenfalls begrüßen? „Ich denke, dass man Menschen einiges an Veränderungen abverlangen kann“, sagt Peter Bauer, Aufsichtsratschef von Osram, „zumindest, wenn das Management transparent und ehrlich informiert über die Notwendigkeiten, unter denen sie diese Entscheidungen treffen müssen“.

Aus Betroffenen müssen Beteiligte werden.

Wie wichtig es ist, solche grundlegenden Veränderungen professionell zu begleiten, zeigte im vergangenen Jahr die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers. Die Berater analysierten Veränderungsprojekte in 68 der umsatzstärksten deutschen Unternehmen.

Das Ergebnis: 83 Prozent der Konzerne mit systematischem Change Management erreichten die meisten Veränderungsziele. Von den Konzernen ohne Change Management sagten das nur 39 Prozent.

Klar ist allerdings: Es bringt nichts, nur an den Verstand der Angestellten zu appellieren. „Mitarbeiter müssen den Wandel nicht nur intellektuell verstehen, sondern emotional“, sagt Imke Keicher, Leiterin der Change-Management-Sparte einer Unternehmensberatung. Diese Fähigkeit wird für Führungskräfte zunehmend wichtiger.

Das bestätigt der Headhunter Stephan Penning, geschäftsführender Gesellschafter von Penning Consulting. Drei Fragen müssten die Manager beantworten:

  • Warum ist die Veränderung notwendig?
  • Wohin soll sie führen?
  • Und was bedeutet das für jeden einzelnen Mitarbeiter?

Die Antworten müssten die Top-Manager der mittleren Führungsebene weitergeben. Denn sie haben täglich Kontakt mit den einfachen Angestellten. „Diese sollen wissen, dass es sich lohnt, Zeit und Mühe in die Veränderung zu stecken“, sagt Penning.

Insofern hat Joe Kaeser als neuer Chef von Siemens bisher vieles richtig gemacht. An seinem ersten Arbeitstag als CEO am 1. August 2013 traf er sich mit seinen Vorstandskollegen. Fragte, wie der Konzern sich entwickeln solle, und lauschte den Antworten. Dann bat er die Mitglieder, ein Blatt Papier und einen Bleistift mit in den Sommerurlaub zu nehmen und eine Frage zu beantworten:

Angenommen, Siemens würde Ihnen gehören – was müsste sich ändern?

Aus seinen Erfahrungen destillierte Kaeser eine Erkenntnis: „Mach es so, als wäre es dein eigenes Unternehmen.“

Das Beispiel zeigt:
Aus Betroffenen müssen Beteiligte werden, die an eine gemeinsame Erfolgsgeschichte glauben. Dadurch sinkt die Angst vor dem Neuland durch Wandel. Und das ist auch gut so. Menschen sind Gewohnheitstiere, Veränderungen sind ihnen zuwider. Die Macht der Tradition ist stärker als die Lust an der Innovation. Diese Tendenz zur geistigen Trägheit bezeichnen Psychologen als Status quo bias: Wir bleiben einer Entscheidung selbst dann treu, wenn sich neue, bessere Möglichkeiten bieten.

Deshalb ist niemand ständig von Wandel begeistert. Viele Angestellte reagieren auf Reformen überrascht, bisweilen geschockt, schlimmstenfalls blockieren sie. Statt mitzugestalten, rotten sie sich in Grüppchen zusammen. Motto: „Nicht schon wieder!“ „Was soll das bringen?“ „Was heißt das für mich?“ Geteiltes Leid ist halbes Leid.

Change Agents sollen Ängste nehmen.

Theo Wehner hat das selbst oft erlebt. Der 65-Jährige ist seit 1997 Psychologieprofessor an der ETH Zürich und berät Unternehmen bei Veränderungsprojekten. Das Schwierigste sei, dass die Betroffenen umlernen müssen: „Das ist viel problematischer, als etwas neu zu lernen. Denn sie müssen Gewohnheiten aufgeben.“ Das ist das Dilemma jedes Wandels: Die Betroffenen müssen neues Wissen zulassen, ohne ganz auf das alte zu verzichten.

Zugegeben: Es ist eine Utopie, dass Führungskräfte ein Klima schaffen, in dem ständiger Wandel zur Routine wird. Systeme sind träge, sonst würden sie Krisen nicht überleben. Doch diese Stärke erweist sich bei Veränderungen als Schwäche. Deshalb müssen Führungskräfte vorab die Attitüde der Angestellten analysieren, rät Beraterin Keicher. Wer ist dem Wandel gegenüber positiv eingestellt, wer negativ? Wer zögert oder ist skeptisch, wer hat resigniert? Ignorieren die Chefs die Gemütslage ständig, lassen die Angestellten die Veränderung scheitern. Nicht unbedingt, weil sie inhaltlich oder strategisch falsch ist – sondern weil sie schlecht kommuniziert wurde.

Auf einen massiven Ergebnisschub durch seine Umstrukturierungen hofft auch Siemens-Chef Joe Kaeser. Immerhin: Die Anleger vertrauen ihm derzeit. Seit Mitte 2013 stieg der Siemens-Kurs deutlich. Natürlich kann Kaeser nicht garantieren, dass ihm die Früchte des Umbaus später einmal tatsächlich schmecken werden. Aber eine Alternative hat er nicht. Stillstand wäre gleichbedeutend mit Rückschritt.

Oder, wie es der Physiker Georg Christoph Lichtenberg einst formulierte: „Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.“

Grosser Umbruch_KPMG Grafik

Ein Beitrag von Eckhard Hörner-Marass;
Geschäftsführender Gesellschafter der 2H.IM Executive Interim Management GmbH

Stolpersteine in Change Prozessen…

Die Ergebnisse der Change-Fitness-Studie 2012, die in Kooperation zwischen der Mutaree GmbH und Frau Prof. Sackmann vom Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen erhoben wurde, zeigt einerseits große Schwachpunkte in den Bereichen Prozessor-ganisation und Kommunikation auf. Andererseits liegt eine grundlegende Problematik in der unterschiedlichen Wahrnehmung von Führungskräften und Mitarbeitern. An der Studie beteiligten sich 298 Personen des oberen und mittleren Managements sowie Mitarbeiter verschiedener Firmengrößen und Branchen.

Die Studienergebnisse zeigen deutliche Differenzen zwischen dem Selbstbild der Führungskräfte und dem Bild, das die Mitarbeiter von ihnen haben. Die Unternehmensleitung schätzt die Kommunikation deutlich offener ein als dies Führungskräfte und Mitarbeiter empfinden. Nur die Hälfte der Mitarbeiter glaubt daran, dass ihre Führungskräfte hinter der Veränderung stehen, so die Studienergebnisse. „Die unterschiedliche Wahrnehmung zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern wird speziell dann problematisch, wenn das Top Management nur noch selektiv die Umsetzungserfolge sieht und nicht auch die im Prozess auftretenden Probleme kennt und somit von der operativen Realität abgekoppelt ist“, hebt Prof. Sonja Sackmann vom Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen die Solpersteine in Change Prozessen hervor.

Die Ergebnisse der Change-Fitness-Studie zeigen, dass es noch viel Handlungspotenzial in Veränderungsprozessen gibt. Die Mehrzahl der Führungskräfte kennen eigenen Angaben zu Folge die Knackpunkte eines Change-Prozesses, doch zeigen die Ergebnisse, dass es sehr häufig an geeigneten Problemlösungsmethoden mangelt. „Unternehmen, die langfristig nicht um ihre Wettbewerbsfähigkeit bangen möchten, müssen Veränderungen als Chance begreifen und höchste Anstrengung darauf verwenden, die Veränderungen optimal zu managen. Zentrale Aspekte hierbei sind die Fähigkeit, notwendige Veränderungen rechtzeitig zu erkennen sowie die Bereitschaft und Qualifikation, Veränderungen schnell, effektiv, ressourcenschonend und unter optimalen Bedingungen umzusetzen“, sagt Claudia Schmidt.

Hier finden Sie den Link zur vollständigen Change Fitness Studie

Sofern Sie Fragen haben, wenden Sie sich bitte an info@mutaree.com.

Über die Mutaree GmbH:

Die Mutaree GmbH ist der Experte für Veränderungsmanagement. Das Leistungsangebot umfasst die Planung und Steuerung von Veränderungsprozessen sowie die Umsetzungsbegleitung zur Erreichung der gesetzten Veränderungsziele. Dabei steht der Mensch immer im Mittelpunkt. Mutaree berät Kunden aus verschiedenen Branchen: Banken und Versicherungen, Chemie und Pharma, Energieversorgung, Gesundheitswesen, Telekommunikation, Öffentliche Verwaltung sowie Touristik. Die Mutaree GmbH ist Mitglied im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU).

Über das EZO:

Das Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen forscht und berät unter Leitung von Frau Prof. Sackmann in den Bereichen Unternehmenskultur, Führung, Change- und Interkulturelles Management.

MUTAREE GmbH | Presse-Information vom 2. August 2012 Eberbacher Straße 106 65346 Eltville-Erbach
www.mutaree.com