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Turnaround & Business Transformation Management – Ein Fallbeispiel…

Im Jahr 2005 beauftragte eine durch einen Finanzinvestor erworbene Unternehmensgruppe „Rainer Ulrich Consulting & Services“[1] mit diversen, messbaren Projektmanagementaufgaben im Rahmen einer Business Transformation und deren Implementierung zwecks Eigenkapitalwertsteigerung.

Wesentlicher Baustein der Business Transformation war die Implementierung von „Ganzheitlichen Produktions- (Prozess-) Systemen = GPS“ entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Eine dieser Projektmanagementaufgaben war es einen seit Jahren „blutroten“ Geschäftsbereich innerhalb eines Zeitkorridors von knapp einem Jahr in die „schwarze Zahlen“ zu bringen. Der Projektstart war 05/2005, das Projektende 03/2006.

Das alte Geschäftsjahr des Geschäftsbereichs endete mit einem Ergebnis vor Steuern von minus 20,5 %. Bis Ende April 2005  wurde trotz Einleitung einiger Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung ein Ergebnis von minus 7 % generiert. Aufgrund des sehr knappen Zeitkorridors und des hohen Erfolgsdrucks hatte ich mich für die transaktionale Führung entscheiden, welche im Turnaround von Wirtschaftsunternehmen ein gute Wirkung zeigt.
Sevix Bild1Zunächst musste:

  • eine für die Unternehmensgröße passende, sehr schlanke Profit-Center-Organisationsstruktur und
  • ein resilientes Geschäftsmodell, als Antwort für den sehr volatilen Geschäftsverlauf

geschaffen, von dem Gesellschafter exekutiert und danach operationalisiert werden.

Hier die Schwerpunkte des erfolgreichen Turnaraunds mittels Business Transformation:

  • Verschlankung der Organisation durch Abbau der indirekten Tätigkeiten (Personalabbau).
  • GuV-Maßnahmen durch das mittlere Management definieren und messbar operationalisieren.
  • Begrenzung der Meetings auf 1 Meeting pro Woche und einer Zeitdauer von einer Stunde bei Redebeiträgen von 10 min pro Teilnehmer und Einhaltung der Aufgabenstellung, Anwesenheit und Pünktlichkeit.
  • Konsequente Einhaltung der Termin- und Qualitätsvorgaben in der gesamten Wertschöpfungsarchitektur.
  • Abstellen der Fehler in der Montage durch tägliche vor-Ort-Besichtigung der Verursacher. Am gleichen Tag mussten Lösungen generiert werden durch den Fehlerverursacher.
  • Outsourcing der nicht zu den Kernkompetenzen liegenden Aktivitäten.
  • Stärkere Fokussierung auf Nischenmärkte („individuelle Lösungen“) und hierdurch renditeträchtiges Wachstum.
  • Ermittlung und Steuerung der Kundenprofitabilität.
  • Über das Zyklusmanagement wurden die richtige Maßnahmen hinsichtlich der stark ausgeprägten Volatilität implementiert, z.B. Reduzierung der Wochenarbeitszeit im ersten Quartal.
  • Durch Einführung Gruppenarbeit und Selbstorganisation mit Abbau von indirekten Tätigkeiten (Anwesenheitszeit = produktive Zeit) wurde die Wertschöpfung je MA wesentlich gesteigert.
  • „Redesign to Cost“-Maßnahmen wurden initiiert und umgesetzt.

Sevix2Die monatlichen Business Reviews waren essentiell, um die anfangs vorhandene „Skepsis“ des Gesellschafters aufzulösen. Dieser hatte gedanklich die Schließung als unabwendbar gesehen. Schon ab 08/2005 brachten die durchgeführten Maßnahmen sichtbare Effekte in der GuV. Sichtbar wurden die Erfolge, neben der GuV, durch die größer werdende Betragslücke zwischen der „steigenden Wertschöpfung pro Mitarbeiter“ und den „stagnierenden Personalkosten je Mitarbeiter“.

Das nachfolgende Bild macht deutlich, dass über eine transformationale Führung die größten Steigerungen sowohl im Leistungsverhalten als auch bei der Motivation der Mitarbeiter generiert werden.Sevix3Darüber hinaus sei entscheidend, dass Business Transformation Manager die Qualitäten und die Kompetenzen der weiteren Team-Mitglieder richtig einschätzen. „Oft werden in Restrukturierungsprozessen verschiedene Teams, die sich zum Teil aus Egomanen zusammensetzen, mit unterschiedlichen Aufgaben betraut“, ist Ulrichs Erfahrung. „Die Zusammenarbeit im Team und Team-übergreifend ist allzu häufig mangelhaft. Es fehlt an allen Ecken und Enden an Teamgeist und Umsetzungsverantwortung“. „Wagemutiges Unternehmertum, Branchenexpertise, Methodenwissen, Unternehmenskulturerfahrung, Entscheidungsstärke sowie Dialogwilligkeit und –fähigkeit sind essentiell für eine erfolgreiche Umsetzung von Business Transformations Prozessen“ so Ulrich. „Für die SEViX GROUP ist Seniorität keine Frage des Alters. Seniorität ist sehr wohl als Synonym für Professionalität und Leidenschaft die Grundlage für erfolgreiche umgesetzte Projekte.“

In der bedeutenden Phase der Implementation von Maßnahmen, würden dann sehr schnell die Schwachstellen der auf dem Papier entworfenen Strategien offenbar. Oder unzureichende Fähigkeiten, Wandelstrategien erfolgreich zu operationalisieren.

Der Business Transformation Manager heutiger Prägung muss hinter die Kulissen des schönen Scheins schauen, muss Unternehmungen sowohl auf der Prozessseite als auch deren sozialen Strukturen ganzheitlich betrachten. Dazu braucht er die natürliche Autorität sowie die Seniorität, die grundsätzlich altersunabhängig ist. Die aber sehr wohl vom Erfahrungswissen der Business Transformation Manager abhängt. Von den Fähigkeiten und Fertigkeiten, die der Berater selbst in unternehmerischer Verantwortung gewonnen hat, von dem Einsatzwillen und der Leidenschaft für ein erfolgreiches Projekt.

Der Turnaround des Unternehmensbereichs wurde zur vollsten Zufriedenheit des Gesellschafters Ende März 2006 abgeschlossen. Wird jedoch die darauf zwingend folgende Business Transformation durch einen hierfür vollkommenden, ungeeigneten Egomanen durchgeführt, dann bleibt der geschaffene Nährboden ungenutzt.

[1] „Rainer Ulrich Consulting & Services“ ist das Vorgängerunternehmen der SEViX GmbH / SEViX GROUP