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VDMA passt Prognose für deutsche Maschinenbauproduktion an

Der VDMA hat Ende Juli seine Prognose für die deutsche Maschinenbauproduktion 2014 von plus drei auf plus ein Prozent real geändert. Mit einem Produktionswert von geschätzt 199 Mrd. Euro steuert die Branche damit trotzdem auf einen neuen Rekord.

Die deutsche Maschinenbauproduktion kommt rückblickend nur schwer in Gang. Der Zuwachs des ersten Quartals von rund drei Prozent dürfte im zweiten Quartal durch einen Rückgang in der gleichen Größenordnung aufgezehrt worden sein. Für das erste Halbjahr läuft das in toto auf eine Stagnation hinaus. 

Der Bestelleingang der letzten Monate lässt keine hohe Produktionsdynamik erwarten.

Für den Auftragseingang steht in der ersten Jahreshälfte ebenfalls eine Null. Einem Zuwachs der Inlandsorders von drei Prozent steht ein Rückgang der Bestellungen aus dem Ausland von einem Prozent gegenüber. Das zweite Quartal fiel dabei leicht besser aus. Während die Inlandsbestellungen weitgehend stabil um jeweils drei Prozent zulegten, vollzogen die Auslandsorders einen Vorzeichenwechsel von minus vier Prozent nach plus ein Prozent Eindeutig positiv ist die Entwicklung im Euro-Raum. Den Bestellungen aus dem Nicht-Euro-Raum halfen Großaufträge auf die Sprünge. 

Die Geschäftsrisiken haben in den letzten Monaten deutlich zugenommen.

Grundsätzlich bestätigt sich damit zwar das Bild einer moderaten Belebung der Nachfrage in Deutschland und im Euro-Raum. Doch die Orders aus dem Nicht-Euro-Raum kommen nur äußerst zögerlich in Gang. Ursächlich hierfür ist neben der wechselkursbedingten Verteuerung deutscher Maschinenbauerzeugnisse die nach wie vor unbefriedigende wirtschaftliche Performance in vielen Entwicklungs- und Schwellenländern. Besonders hervorzuheben ist die Ukraine-Krise. So ging der Export deutscher Maschinen und Anlagen nach Russland, dem viertgrößten Handelspartner unserer Industrie, im ersten Halbjahr 2014 nominal um 19,4 Prozent zurück. Doch der Konflikt mit Russland hinterlässt nicht nur im bilateralen Handel mit Russland Spuren. Er behindert generell die Nachfrage in wichtigen Absatzmärkten. Die Stimmung der Wirtschaft hat sich in vielen Ländern eingetrübt. 

Unser Konjunkturbild verschiebt sich 2014 auf der Zeitachse nach hinten.

Die weltweit zyklisch überfällige Erholung kann sich wegen der geopolitischen Risiken bisher offenbar nicht flächendeckend entfalten. Folgerichtig kann der Bestelleingang nicht ausreichend Fahrt aufnehmen, wie nötig wäre, um für die deutsche Maschinenproduktion im laufenden Jahr ein Wachstumsplus in der Größenordnung von drei Prozent zu realisieren.
VDMAKontakt:
Dr. Ralph Wiechers
VDMA Volkswirtschaft und Statistik
Telefon 069 6603 1371
Ralph.wiechers@vdma.org

Fit für und durch die nächste Krise!?

Fit für und durch die nächste Krise!?

„2008 + 7 = 2015“

Auf diese einfache Formel kann man die Vorhersage des nächsten Abschwungs im Maschinenbau sicher nicht reduzieren, aber sie kann zum frühzeitigen Nachdenken und rechtzeitigen Handeln anregen, um einer Restrukturierung oder gar Sanierung in und/oder nach der Krise vorzubeugen! Die meisten Maschinenbauer mit einem Geschäftsjahr gleich dem Kalenderjahr beginnen gerade oder sind bereits mitten im Planungsprozess für die kommenden Jahre. DER richtige Zeitpunkt um sich gerade jetzt mit den nachfolgenden Aufgaben und Prozessen auseinander zu setzen. Was im Prinzip ein ständiger Prozess sein muss.

1. Allgemeine Rahmen-/Konjunkturbedingungen

Der Ökonomie-Nobelpreisträger Robert Shiller schildert im „Handelsblatt“ vom 23.09.14 unter der Überschrift: „Die ganze Welt zittert“, über seine Sorge um den Frieden und den nächsten Crash.

Die „Wirtschaftswoche“, neben dem Handelsblatt die führende Wirtschaftspublikation in Deutschland, titelt auf ihrer Ausgabe vom 15.09.14: „Wie tief geht’s runter…..mit Euro, Zins und Konjunktur?“ und versucht gleich Antworten darauf zu liefern. Hier einige Auszüge:

  • „Alarm im Eurotower: …die wegbrechende Konjunktur, die schwächelnde Kreditvergabe sowie die sinkenden Teuerungsraten haben die Notenbanker in Alarmstimmung versetzt.“
  • „Goldman Sachs erwartet die Parität zum Dollar bis Ende 2017“ und weiter „…Deutschlands Exporteure mag das freuen,…doch langfristig hat der Cocktail aus Niedrigzinsen und weicher Währung toxische Wirkung auf die Wirtschaft. Er setzt Fehlinvestitionen in Gang, entwertet die Ersparnisse, mindert den Reformdruck und lähmt die Kostenkontrolle in den Unternehmen.“
  • „Schwache Konjunktur: …die Konjunktur in der Eurozone schien Tritt zu fassen. Dann aber gingen die Stimmungsindikatoren plötzlich auf Talfahrt…“

Zu den Ursachen bemerkt die „Wirtschaftswoche“:

  • Die Ukraine Krise, und ihr Einfluss auf die Handelsbeziehungen mit Russland.
  • Aus den übrigen Schwellenländern kommen ebenfalls schlechte Nachrichten.
    • Brasiliens Wirtschaft befindet sich in der Rezession.
    • In China drücken rückläufige Immobilienpreise und –verkäufe auf das Wirtschaftswachstum.
    • In Indien dämpft die Hochzinspolitik die Konjunktur.
  • Die Reformverweigerungen der Regierungen in Italien und Frankreich verschärft die Probleme.

2. Wo steht mein Unternehmen?  –> Was ist zu tun?

Bild 2(Quelle: KPMG, Säuberlich Christian 24.06.2010)Bild2(Quelle: KPMG, Säuberlich Christian 24.06.2010)

Die regelmäßige, selbstkritische Bestimmung des Status Quo für das Unternehmen ist die Grundvoraussetzung für das richtige Handeln.

Je früher man den „Gap“ (Abstand oder Lücke) zwischen dem tatsächlichen Zustand des Unternehmens (Innensicht) und dem „Krisenstadium gemäß Lehrbuch“ (Außensicht) erkennt, und je schmaler der „Gap“ dazwischen ist, desto geringer kann der notwendige Handlungsdruck sein respektive können die erfordelichen Maßnahmen ausfallen.

3. Erfolgreiches Vorkrisen-/Krisenmanagement in 4 Schritten:

3.1 Bevorstehende/erwartete Rezession zum A-Thema der Management Agenda machen
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Je größer der „Gap“, oder je später die Erkenntnis und die definierten Maßnahmen, je größer wird der Handlungsdruck und die erforderliche Umsetzungsgeschwindigkeit. Binden Sie Ihre Führungskräfte und die Arbeitnehmervertretung frühzeitig ein, sensibilisieren Sie durch Zahlen/Daten/Fakten und offene Kommunikation. Schaffen Sie sachliche Transparenz und machen Sie das Thema zu einer Herausforderung für ALLE.

  1. Hinterfragen Sie Ihr Geschäftsmodell!
  2. Analysieren Sie die Markt- und Wettbewerbssituation nach Chancen/Risiken (SWOT)!
  3. Hinterfragen Sie Ihr aktuelles Produktportfolio (Bestseller – Ladenhüter)!
  4. Richten Sie Ihren Vertrieb/Service entsprechend neu aus!
  5. Überprüfen Sie Ihre Lieferantenstruktur/-qualität!

Bilden Sie in Ihren Planungsszenarien Best-, Worst- und Real-Case Annahmen ab und definieren Sie die erwartete Eintrittswahrscheinlichkeit.

3.2 Risiken bewerten, Reaktions- und Anpassungsgrade bestimmen
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(Quelle: Struktur Management Partner, Peter Faulhaber und Dr. Hans-Joachim Grabow, 2010)

Die Lage Ihres Unternehmens und die erforderlichen Hauptmaßnahmen ergeben sich aus der vorhandenen Substanz des Unternehmens und der erwarteten „Härte“ der prognostizierten Krise.

3.3 Detailliertes Maßnahmenkonzept erarbeiten und quantifizieren
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In 7 Schritten gut vorbereitet in und durch eine erwartete/bevorstehende Rezession!  

3.3.1  Zusammenstellung eines Managementteams

Wenn noch nicht geschehen, dann:

  1. Bringen Sie jetzt die stärksten, beweglichsten, motiviertesten, engagiertesten, veränderungsbereitesten, ausdauerndsten Mitarbeiter in Ihr Vor-/Krisenmanagement Team!
  2. Installieren Sie ein professionelles Projektmanagement!
  3. Ein Lenkungsausschuss, dem die oberste Führung vorsteht, ist wertvoll und oft entscheidend für Umsetzungsgeschwindigkeit, -intensität und –qualität (Inhalts- und Kostenbezogen) sowie deren Nachhaltigkeit!
  4. Vergessen Sie dabei nicht die Einbindung der Arbeitnehmervertretung! à Spätestens jetzt ist der Zeitpunkt eine „partnerschaftliche Unternehmens- und Führungskultur aktiv zu entwickeln und zu pflegen“!
  5. Kommunizieren Sie regelmäßig und angemessen!

3.3.2  Bewertung der Branchendynamik und Stellung im Branchenvergleich

Analysieren Sie aus den Vergangenheitsdaten Ihres Unternehmens, den verfügbaren Statistiken und Prognosen Ihres Verbandes (z.B. VDMA, VDE, VDA, etc.) und eigenen Beobachtungen das Konjunkturverhalten Ihrer Branche generell und in Ihren Hauptabsatzmärkten/-regionen im Besonderen. Versuchen Sie diese Trends durch Extrapolation und unter Berücksichtigung Ihres unternehmerischen Gespürs und Weitsicht in die Zukunft zu projizieren. Finden Sie heraus, welche Markt- und Produktsegmente der Branche insgesamt wachsen oder schrumpfen.

Bewerten Sie die Position Ihres Unternehmens im Branchenvergleich um herauszufinden, in welchen Markt- und Produktsegmenten Ihr Unternehmen tendenziell Marktanteile (absolut und relativ) dazugewinnt oder verliert.

3.3.3  Untersuchung der Markt- und Wettbewerbschancen und –Risiken
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(Quelle: Struktur Management Partner, Peter Faulhaber und Dr. Hans-Joachim Grabow, 2010)

Nehmen Sie bei der Bearbeitung dieser Matrix (beispielhaft) so gut es geht die Position Ihrer Kunden und damit die Außensicht ein. Analysieren Sie selbstkritisch und nicht selbstherrlich! Vergleichen Sie sich mit dem Marktführer mit der besten Performance. Lassen Sie nicht nur Vertriebsleute die vertriebsrelevanten, Einkäufer die einkaufsrelevanten, etc. Faktoren beurteilen/bewerten. Erstellen Sie die Selbstanalyse bereichsübergreifend. Konzentrieren Sie sich in der Definition von Maßnahmen und Fokussierung Ihrer Ressourcen in erster Linie auf die Stärkung und den Ausbau der Faktoren, bei denen Sie „die Nase vorn haben“, damit Sie dort im Wettbewerb keinen „Boden verlieren“!

3.3.4  Untersuchung der Werteerzeuger- und Wertevernichter-Entwicklung
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(Quelle: Struktur Management Partner, Peter Faulhaber und Dr. Hans-Joachim Grabow, 2010)

Falls noch nicht vorhanden, führen Sie rasch eine Produkt/Produktfamilien bezogene Deckungsbeitragsrechnung ein, um die Ergebnisqualität (vor- und nachkalkulatorisch) der einzelnen Segmente beurteilen zu können. Mit den Erkenntnissen steuern Sie den Vertrieb, Ihre F&E Prioritäten, Ihr Beschaffungswesen, die Prioritäten in Ihren Prozessoptimierungsmaßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette etc. De-facto entwickeln Sie auf der Grundlage dieser Erkenntnisse Ihre zukünftige Produkt- und Absatzstrategie. Sie bildet die Grundlage für Ihre G&V-Planung für die kommenden Jahre!

3.3.5  Ermittlung der Potenziale bei den Kernprozessen und Kernfunktionen
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(Quelle: Struktur Management Partner, Peter Faulhaber und Dr. Hans-Joachim Grabow, 2010)

Prozessoptimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette ist ein ständiges To-Do im gesamten Unternehmen! Konzentrieren Sie Ihre wertvollen und grundsätzlich sehr begrenzten Ressourcen (Personal, Kapital) dabei stets vorrangig auf Ihre zukünftigen Kernprozesse und Kernfunktionen in der Wertschöpfungskette. Fragen Sie sich dabei regelmäßig:
1. „Muss ich das was ich heute tue zukünftig überhaupt noch tun?“ Und wenn Sie dies mit JA beantworten, dann fragen Sie erneut:
2. „Tue ich das was ich heute tue noch richtig?“

3.3.6  Ermittlung der Flexibilisierungs-, Kosten- und Liquiditätschancen

Handeln sie „schnell – einfach – selbstbewusst“! Tun Sie das als erstes, was zum Überleben erforderlich ist! Schöpfen Sie sämtliche Möglichkeiten der Flexibilisierung Ihrer Fixkosten! Binden Sie dabei Ihre Arbeitnehmervertretung frühzeitig und aktiv mit ein, denn gegen den Betriebsrat können Sie nichts/wenig umsetzen und vor allem nicht schnell! Nutzen Sie schnell und konsequent ALLE Chancen um ALLE Kosten im gesamten Unternehmen zu hinterfragen und rasch zu senken! Sensibilisieren Sie hierfür JEDEN Mitarbeiter/-in, damit aus der GESAMTEN Belegschaft konstruktive Vorschläge kommen, um das Überleben des gemeinsamen Unternehmens sicherzustellen. Wenn Sie bereits in der Vergangenheit eine „partnerschaftliche Unternehmens- und Führungskultur“ gelebt haben, können Sie alle diese Potenziale schneller heben!

3.3.7  Erstellung von Gesamtkonzeption und Planungsrechnungen

  1. Folgende Fragen müssen im Gesamtprozess beantwortet sein:
    Wie sieht die Mehrjahresstrategie des Unternehmens aus?
  2. Wie wird das Unternehmen mit den Auswirkungen einer ca. 2-jährigen Rezession fertig?
  3. Welche Auswirkungen hat eine Rezession auf die Unternehmensplanzahlen?
  4. Sind die Vertriebs-/Servicestrukturen auf einen globalen Markt ausgerichtet?
  5. Entspricht das Produkt-/Leistungsportfolio der neuen Unternehmensstrategie?
  6. Bildet die Supply Chain die neue Unternehmensstrategie ausreichend ab?
  7. Sind die Kernprozesse und Organisationsstrukturen für die zukünftige Ausrichtung definiert und installiert?
  8. Sind die Prozessoptimierungsmaßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette richtig priorisiert?
  9. Welche Auswirkungen haben die Effizienzsteigerungs-programme auf die Produktivität und die Kostenstrukturen?
  10. Wie sehen Bilanz und G&V (worst – real – best case) des Unternehmens für die kommenden Jahre aus?
  11. Welche Veränderungen sind in den Management- und Organisationsstrukturen erforderlich um die Rezession zu meistern und die neue Ausrichtung erfolgreich zu gestalten?
  12. Welche Ressourcen (Personal und Kapital) benötigt das Unternehmen um die definierten Maßnahmen umsetzen zu können?

3.4 Schnelle und wirksame Umsetzung sicherstellen

„Vorausschau, Schnelligkeit, Konsequenz und Wirksamkeit, das sind die 4 Säulen für die erfolgreiche Vorbereitung auf und Steuerung durch die nächste Krise!

Oder frei nach Gerhard Schuler, Gründer und Gesellschafter der HOMAG Group: „Strategie ist, sich zu kratzen bevor es juckt!“

60 bis 70 Prozent aller Maßnahmenpakete erreichen nicht oder nur unzulänglich ihre Ziele. Daraus geht hervor, wie wichtig ein professionelles Projektmanagement zur nachhaltigen Umsetzung eines komplexen Projektes ist.

  1. Installieren Sie daher ein interdisziplinäres Projektmanagementteam, dem ein Lenkungsausschuss vorsteht, in dem die Unternehmensführung den Vorsitz hat.
  2. Sensibilisieren Sie das gesamte Unternehmen für die überlebenswichtige Notwendigkeit der Maßnahmen. Schaffen Sie ein gemeinsames Verständnis und Bewusstsein!
  3. Definieren Sie eindeutige, klar formulierte und adressierte Ziele, Maßnahmen und Erledigungstermine!
  4. Kommunizieren Sie diese Ziele regelmäßig und weisen Sie auf Abweichungen und Gegenmaßnahmen hin!
  5. Binden Sie die Arbeitnehmervertretung in den gesamten Prozess von Anfang an aktiv ein.

4. Fazit: „Die wesentlichen Dinge rechtzeitig, richtig, schnell, konsequent und selbstbewusst tun!“

  • Die Qualität des Kapitäns zeigt sich erst bei rauher See!
  • Führen und Handeln Sie nach dem Motto: „Wir sagen was wir tun und wir tun was wir sagen“!
  • Echte partnerschaftliche Unternehmensstrukturen und Führung zeigen sich vor allem in der Krise!
  • Gerade in der Krise gilt: „Weniger ist mehr“ oder auch „Konzentration auf das Wesentliche“!
  • Erkennen und vermitteln Sie in der Krise vor allem auch die Chancen für das Unternehmen!
  • Kommunizieren Sie gerade in der Krise regelmäßig, realistisch und umfassend! Schaffen Sie Vertrauen!
  • Entscheiden Sie gerade in der Krise rasch und setzen Sie zügig um! Tun Sie was zu tun ist!

Eckhard Hörner-Maraß                               im September 2014