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Fallbeispiel „1+1=3“

Ausgangssituation:
In einer Industriegruppe im Maschinen- und Anlagenbau gibt es zwei Schwesterunternehmen die ein sehr stark überlappendes Produktportfolio haben.
Interner Wettbewerb herrscht vor und sorgt für Verunsicherung im Markt und bei den Kunden, schwächt die Außenorientierung und damit die Entwicklung beider Gesellschaften im internationalen Wettbewerb. Mangelnde Synergienutzung entlang der gesamten Wertschöpfungskette beeinflusst die Rentabilität beider Einzelgesellschaften.
Die deutlich kleinere spanische Firma ist zudem seit Jahren hoch defizitär.
Die gemeinsamen weltweiten Marktanteile bewegen sich (nur) im Bereich von ca. 20%.
In den angestammten Märkten ist Wachstum nur noch über Verdrängung möglich. Marktwachstum herrscht nur noch in Emerging Markets, überwiegend in den BRIC Staaten.

Grundaufgabe Fallbeispiel „1 + 1 = 3“:Grundaufgabe 2HIM

Zusammenfassung Fallbeispiel „1 + 1 = 3“:
Fallbeispiel 1+1=3

Hauptphasen und typischer Verlauf eines Change Prozesses:
2HIM Change ProzessProfessionelle Strukturierung, Organisation, Führung, Kommunikation und Projektmanagement sind in jedem Veränderungsprozess entscheidend.
Die Projektverantwortlichen (Steuerungsgremium und Projektleiter) müssen die typischen Phasen und Verläufe kennen und beherrschen, um Ausprägungen zu vermeiden respektive diese zu minimieren. Erfahrene Führungskräfte erkennen Entwicklungen frühzeitig, oder sehen diese aufgrund ihrer Expertise bereits vorher und steuern konsequent gegen.

Grobkonzept der Herangehensweise:
2HIM HerangehensweiseDie typischen Schritte der Umsetzung von Veränderungsprozessen müssen eingehend bekannt, konsequent beachtet und gelebt werden, falls erforderlich auch restriktiv. Eine interdisziplinär besetzte, gut abgestimmte Projektorganisation, erfahrene Führungskräfte im Projekt Lenkungsausschuss und sehr versierte Projektmanager (idealer Weise nach PMI Standard – ISO 9453 respektive ANSI 08-001-2012) sind die Grundvoraussetzung einer reibungsarmen, zielorientierten Umsetzung. Und damit die Einhaltung der Projektinhalte, -budgets und –termine.

Hauptelemente und –phasen des Projektes „1 + 1 = 3“2HIM Hauptelemente und PhasenEin langfristig und nachhaltig stabiles Gebäude bedingt bekanntlich ein starkes Fundament (siehe Bild oben, Phase 1). Deshalb ist es ratsam zuerst die Themen Synergienutzung durch Organisations- und Prozessoptimierung anzugehen, um damit eine rasche Produktivitässteigerung zu erreichen, und in der Konsequenz eine Profitabilitätserhöhung der neuen Unternehmenseinheit. Die Mitarbeiter erkennen diese positiven Entwicklungen durch „quick wins“, was zur weiteren Steigerung von Motivation, Engagement, Mut und Zuversicht führt.
Basierend auf eindeutig definierten und konsequent gelebten Prozessen entlang der gesamten Wertschöpfungskette und ausreichenden neuen Ressourcen Kapital und Personal kann anschließend die Phase 2, Internationalisierung/Wachstum, angegangen werden.

Konsequente Umsetzung:
Der operativen Umsetzung muss besondere Wichtigkeit beigemessen werden. Ein interdisziplinär und international zusammengesetztes Projektmanagementteam war für die Umsetzung verantwortlich. Dieses berichtete regelmäßig an einen Lenkungsausschuss, in welchem der Sprecher der Geschäftsführung der Newco den Vorsitz hatte. Auch die Vorsitzende des Konzernbetriebsrates und stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende der Industriegruppe war festes Mitglied des Lenkungsgremiums. Die Prämissen nach denen im Projektmanagementteam wie auch im Lenkungsausschuss gehandelt wurde, lauteten frei nach Jack Welsh: „Schnelligkeit, Einfachheit, Selbstvertrauen!“

Alle Stakeholder wurden regelmäßig, angemessen und zeitnah über die Projektentwicklung informiert. Besondere Bedeutung hatte hierbei die Quartalsinformation an die gesamte Belegschaft, um „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen. Mit der Konsequenz, dass es während der gesamten Projektlaufzeit keinerlei Friktion erzeugenden „Störfeuer“ aufgrund von Unwissenheit gab!

Kenngrößen von Newco nach den beiden Hauptphasen (im Vergleich zum Startzeitpunkt):

  • Weltmarktanteil ca. 45 – 48% –> + ca. 20 Prozentpunkte
  • Umsatz ca. 120 Mio. € –> + ca. 50%
  • Produktion in Deutschland, Bulgarien, Spanien, China und Brasilien
  • EBT zwischen 10 – 13% –> eine Verdoppelung

Eckhard Hörner-Marass                                    im August 2015