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7 Signale-Stürmische Zeiten-Transformationsexperten

„Diese 7 Alarmsignale deuten auf einen Abschwung an den Märkten hin“ – (Handelsblatt 2018)

Seit der Finanzkrise haben die Märkte weltweit einen beispiellosen Aufstieg erlebt. Der könnte nun zu Ende sein: Experten sehen mehrere Warnzeichen.

  • Extrem hoher Wert von Anleihen im Verhältnis zum Volkseinkommen

Vor allem die globalen Rentenmärkte machen Sorgen.

Die Gesamtverschuldung, also das Volumen von Unternehmensanleihen, Pfandbriefen und anderen hypothekenbesicherten Wertpapieren sowie von Staats- und Bankenanleihen, verglichen mit dem Volkseinkommen hat ein extrem hohes Niveau erreicht.

  • Schlechte Qualität der Vermögensanlagen

Insbesondere für Staaten mit hohen Schulden – wie Italien, Portugal oder Griechenland – gibt es Ausfallrisiken, die durch die sehr niedrigen Renditen bei Staatsanleihen nicht vergütet werden. Andere Länder wie Deutschland, aber auch die USA, haben hohe verdeckte Staatsschulden durch ein teures Sozialsystem, dessen Folgekosten etwa ab 2025 die Staatsdefizite hierzulande stark anschwellen lassen werden.

  • Kryptowährungen als Gipfel der Spekulation in einer Hausse

Der Boom der Digitalwährungen wie Bitcoin zeigt für Anlagestrategen den späten Zyklus. Bitcoin werde kaum auf Basis einer fundamentalen Analyse gekauft. „Bitcoin wird gekauft, da jeder darüber spricht, da man dabei sein will, da Anleger eine Scheibe von den sagenhaften Kursgewinnen abhaben möchten“, meinen Experten. Ende 2017 notierte die Kunstwährung bei 20.000 Dollar, heute werden nur noch ca. 6.000 Dollar gezahlt. Kryptowährungen weisen ein hohes Totalverlustrisiko auf, bieten aber angesichts fehlender Verzinsung keine Kompensation dafür, warnen Experten. Der Wert müsste eigentlich nahe null liegen, da kein Staat eine Währung duldet, die privat erzeugt wird.

  • Populisten drehen die Globalisierung zurück und beschädigen die Märkte

Mit dem Erstarken protektionistischer Kräfte gewinnen Populisten an Einfluss – ähnlich wie in den Zwanzigerjahren des vorigen Jahrhunderts. Laut der DZ Bank würde der Rückbau der Globalisierung massive reale Kosten und Wohlstandseinbußen nach sich ziehen. Das wirkt sich auch stark am Kapitalmarkt aus.

  • Eine galoppierende Hypothekenverschuldung kennt kein Halten mehr

In der Zeit von 1920 bis 1980 lag die Hypothekenverschuldung weltweit stets zwischen zehn und 35 Prozent des Volkseinkommens. Seit 1980 ist sie von 30 Prozent auf den neuen Rekord von 70 Prozent des Volkseinkommens gestiegen – eine direkte Folge der langfristigen Minizinsen. „Luxuswohnungen erbringen häufig so niedrige Mieterträge, dass nur noch die Verwaltungs- und Instandhaltungskosten abgedeckt werden“, warnen Experten.

  • Staatlich tolerierte Falschbilanzierung führt zu Blasenbildung

Staatsanleihen sind in Ländern mit einer eigenen Notenbank einem moderaten Inflationsrisiko ausgesetzt. In Staaten ohne eigene Notenbank – wie bei den Mitgliedern der Euro-Zone – kommt das Risiko eines Bankrotts hinzu, wie es in Griechenland fast der Fall war. Weltweit addiert sich die Summe der Staatsbonds, die in Bankbilanzen liegen, auf 1,85 Billionen Dollar, hat die Bank für Internationalen Zahlungsausgleich für 2017 ausgerechnet.

  • Fallende Renditen über alle Anlageklassen hinweg

Die extrem niedrigen Zinsen haben zu einem Renditeverfall geführt. Billiges Geld ist dabei wie Wasser: Es fließt überall hin. „Investitions-Touristen“ wählen immer exotischere Anlageformen. Preise und Kurse steigen, Renditen fallen.


Sturmtief voraus? (Roland Berger Studie 2018)

Unternehmen im Maschinenbau und Automotive müssen trotz guter Konjunktur mit sektoralen Krisen rechnen.

Sturmtief voraus …?
So könnte man die Grundfrage der Roland Berger Umfrage 2018 unter Restrukturierungs- und Transformationsexperten zusammenfassen.

Die deutsche Wirtschaft erweist sich zwar nach wie vor als stabiler Motor. Dennoch mehren sich die Stimmen – dar­unter die des renommierten Ökonomen Prof. Dr. Dr. h.c. Bert Rürup –, dass die glänzende Fassade der deutschen Wirtschaft schon bald ein paar Kratzer bekommen könnte. Weil sich die Notwendigkeit zur Anpassung als Erstes in einzelnen Branchen zeigt, bevor sie gesamtwirtschaftlich durchschlägt, wird der Anpassungsbedarf oft unterschätzt. Woran liegt das? Die Studienteil­nehmer glauben, es fehlt in guten Zeiten in vielen Unter­nehmen am nötigen Druck, umfassende Veränderun­gen anzustoßen. Sensibilität für diese ständige Bereitschaft zur Transformation zu schaffen und sie zu verwirklichen, diese Aufgabe wurde in den Roland Berger Studien der vergangenen Jahre bereits als neues Betätigungsfeld deutscher Chief Restructuring Officers und Chief Trans­formation Officers (CROs und CTROs) identifiziert. Denn wenn Unternehmen in unsicheren Zeiten Management­fehler machen, ist das oft der Grund, dass der Veränderungsbedarf sich zu einer handfesten Krise auswächst, sagen die Befragten. Nicht alle Branchen sind glei­chermaßen betroffen. Deswegen wurde von Roland Berger die Situation in deutschen Schlüsselindustrien beleuchtet, wie z.B. dem Maschinenbau und der Automobilzulieferindustrie. Es wurde herausgearbeitet was zu tun ist, damit die Transformation gelingt.


AUTOMOBILINDUSTRIE – IM STRUDEL DES JAHRHUNDERT-WANDELS  

Seit der Erfindung des Automobils hat sich die Branche lange Zeit weitgehend linear weiterentwickelt. In den vergangenen zwei Jahren konnte man jedoch beobach­ten, wie sich – getrieben durch vier Trends – ein massiver Wandel ankündigte und teilweise auch schon vollzog. Das hat Auswirkungen auf Automobilhersteller, Zuliefe­rer und den Aftermarket.

 TRENDS:

  1. Alternative Antriebsformen:
    Die Entwicklung des Marktes hin zur E-Mobilität veränderte substanziell das gesamte Ökosystem, bestehend aus Zulieferern, Herstellern und Aftermarket.
  2. Mobilität statt Autofahren:
    Autofahrer haben bereits heute die Option, zahlreiche neue Mobilitätskonzepte wie Carsha­ring oder Taxihailing als Alternativen zum eigenen Auto zu nutzen – zumindest in städtischen Gebieten.
  3. Autonomes Fahren:
    Vor allem die Zulieferer erleben einen massiven Umbruch. Die Unternehmen haben bereits und werden weiter in Entwicklung investieren müssen, um neuen Anforderungen zum Beispiel an Innenraumgestal­tung, Sensorik oder Vernetzung gerecht zu werden.
  4. Digitalisierung:
    Sie könnte die Art und Weise, wie Autos verkauft werden, relativ schnell massiv verändern und auch das Geschäft im Aftermarket disruptieren.

MASCHINENBAU – DIE NÄCHSTE INDUSTRIELLE TRANSFORMATION STEMMEN

Für Maschinen- und Anlagenbau ist Deutschland welt­weit renommiert. Den zahlreichen Hidden Champions ist es gelungen, sich relativ unbeschadet über die Krisen der Vergangenheit zu retten. Auch im aktuell schwieri­gen politischen und wirtschaftlichen Umfeld (Brexit, Vertrauenskrise in Europa und Deutschland, Trump als US-Präsident) behauptete sich der deutsche Maschinen­bau in 2018 weiter. Die Entwicklung schwächt sich seit Ende 2018 ab.

„Der Auftragseingang im Maschinenbau bleibt unter Druck, die Branche verzeichnet im März 2019 bereits das vierte Minus in Folge“, erläutert der VDMA-Chefvolkswirt Dr. Ralph Wiechers am 06. Mai 2019 in Frankfurt.

TRENDS:

  1. Digitalisierung:
    Industrie 4.0 bzw. digitale Transformation erfordert die Stärkung von Softwarekompetenzen produ­zierender Unternehmen.
  2. Neue Wettbewerber:
    Im Zusammenhang mit der Digitali­sierung und digitalen Geschäftsmodellen treten neue Marktteilnehmer auf den Plan (IIoT-Plattformanbieter) und definieren das Spielfeld neu.
  3. Additive Manufacturing:
    Etabliert sich auch bei höheren Stückzahlen zunehmend über das Prototyping hinaus und ge­winnt gegenüber konventionellen Verfahren an Marktanteil.
  4. Chinesische Wettbewerber:
    Sie investieren strategisch, stärken das eigene Know-how und setzen deutsche Ma­schinenbauer und deren China-Exportgeschäft stark unter Druck.

Beim Einsatz von Transformationsexperten (CTRO) und/oder Restrukturierungsspezialisten (CRO) ist das Timing entscheidend für den Transformationserfolg:

Zwei gegenläufige Entwicklungen gilt es dabei abzuwägen. Im Verlauf der Krise wird der Druck immer stärker, gleichzeitig nimmt die Zahl der Handlungsoptionen ab. Das spräche dafür, möglichst früh einzugreifen. Andererseits zeigt die Erfahrung, dass eine gewisse Veränderungsbereitschaft notwendig ist für eine Transformation. Es braucht „ein wenig Krise“, damit die Umorientierung gelingt. Der optimale Zeitpunkt einzugreifen, liegt also eher in der Mitte. Dort ist noch genügend Spielraum, um zu handeln. Und dort ist der Druck beherrschbar, während die Veränderungsbereitschaft dennoch genügend Schub für das Projekt verspricht.

Ihr
Eckhard Hörner-Marass

Antrieb im Wandel – E-Mobility – Beitrag 7

Beitrag 7 – Konkrete Handlungsempfehlungen für Maschinenbauer inmitten eines disruptiven Umfelds

Die Herausforderungen:

  1. Die Umstellung auf E-Antrieb im PKW wird bis 2030 in Deutschland im Saldo bis zu 120.000 Arbeitsplätze kosten.
    Annahme: 40% BEV + 20% PHEV + 40% ICE im Jahr 2030; 5,75 Millionen Antriebsstränge/a; Produktivitätssteigerungen berücksichtigt. Reiner Arbeitsplatzverlust aufgrund von geringerer Wertschöpfung. Nicht berücksichtigt ist der mögliche Arbeitsplatzverlust aufgrund von Insolvenzen im Zuliefererbereich (Quelle: IAB Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit (August 2018) und „ELAB 2.0“ des Fraunhofer IAO (2018)).
  1. Mehr als 50% der bedrohten KMU-Zulieferer befinden sich im strategischen Umsetzungsstau. (Quelle: Deloitte)
  1. Bei den betroffenen Unternehmen besteht eine hohe Divergenz zwischen Problembewusstsein und konkreter Handlungsbereitschaft. (Quelle: Roland Berger)
  1. Rund 50% der KMU-Zulieferer (bis 250 Mio. € Umsatz) glauben die Themen „Vernetzung“, „Digitalisierung“ und „Globalisierung“ weder personell noch finanziell stemmen zu können. (Quelle: Oliver Wyman)
  1. Bei den KMU-Zulieferer (50 – 250 Mio. €) ist eine Marktbereinigung von bis zu 30% wahrscheinlich. (Quelle SMP)


 

Entwicklung neuer Geschäftsmodelle:
„Zur Erarbeitung der eigenen Strategie ist es erforderlich die Bedürfnisse der Kunden seiner Kunden zu kennen.“

ToDo für das Maschinenbau Unternehmen:

„Ich muss die neuen Geschäftsmodelle der „etablierten“ und „neuen“ OEM (Mobilitätsanbieter) und deren Zulieferer kennen, um diese Veränderungen bei der Überarbeitung meines eigenen, zukünftigen Geschäftsmodells zu berücksichtigen, wenn ich weiterhin dieses Markt- und Kundensegment erfolgreich bedienen möchte.“


Handlungsszenarien für die Automobilzulieferer und in Ableitung davon für den Maschinenbau:
Fasst man die Kernaussagen der aktuellen Studien von BearingPoint, Berylls, Borderstep, Deloitte, Fraunhofer, Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, McKinsey, Oliver Wyman, Roland Berger, Struktur Management Partner (SMP) sowie des Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer (VDMA in Zusammenarbeit mit FEV) zum Thema „Antrieb im Wandel – E-Mobility“ zusammen, so ergibt sich folgendes Gesamtbild und notwendige Handlungsfelder:

  1. Die Elektromobilität wird disruptiv kommen.
    „Der Weckruf durch den Dieselskandal war so knallhart, dass es nicht ging, als Konzern nur etwas weiter nach links oder rechts zu fahren; wir haben auf weißem Papier die Strategie neu aufgesetzt. An der Elektromobilität führt kein Weg vorbei. Was wir jetzt machen, ist alternativlos. Langfristig werde VW kaum noch Diesel- und Benzin-Fahrzeuge bauen. Auch Hybrid-Fahrzeuge seien lediglich eine Übergangstechnologie, selbst bei möglichen Wasserstoff-Autos werde der Antrieb immer elektrisch sein.“ (Zitat VW Strategie Chef Michael Jost, Augsburger Allgemeine Zeitung vom 26. Februar 2019)
  2. Basierend auf den folgenden Kernmaßnahmen müssen Zulieferer ihr Geschäftsmodell überdenken um zukünftig erfolgreich zu bleiben.
    a) Strategie und ihr Produktportfolio überdenken um Wachstumschancen zu nutzen oder den Markt um das bestehende Portfolio herum zu festigen.
    b) Erstellen einer langfristigen Technologie-Roadmap sowie Definition der strategischen Positionierung in der Wertschöpfungskette in Bezug auf das Produkt- und Serviceangebot.
    c) Implementieren einer neuen und niedrigeren Betriebskostenbasis und gleichzeitig eine ausreichende Finanzierung für die bevorstehende Umstellung sicherstellen.
    d) Aufbauen von neuen Kompetenzen und Fähigkeiten und die Organisationsstruktur und -führung sowie die kulturelle Denkweise an die neuen Technologiebereiche anpassen.
    e) Neue Partnerschaften aufbauen und dieses Ökosystem nutzen, um neue Wege der Innovation zu finden.
ToDo für den Maschinenbauer:

Welchen Einfluss haben die o.g. Anpassungsmaßnahmen im Geschäftsmodell bei den OEM respektive bei deren Zulieferer auf mein heutiges Geschäftsmodell?

Welche proaktiven Maßnahmen sind auf meiner Seite erforderlich, damit ich die OEM respektive deren Zulieferer bei der Umsetzung ihrer neuen Geschäftsmodelle ergänzend unterstützen kann.


Die neue automobile Wertschöpfungskette von der Komponentenfertigung bis zum After-Market

Dienstleister wird zwischen 7 – 9 unterschiedliche Geschäftsmodelltypen entstehen lassen. (nachfolgende Terminologie nach Oliver Wyman)
a) Digitalisierer:
Spezialisten für smarte Komponenten und intelligente Mechatronik
b) Digitale Integratoren:
Integratoren digitalisierter Module und Systeme
c) E-Driver:
Spezialisten für den E-Antriebsstrang
d) Ramp-downer:
Spezialisten für die Abwicklung auslaufender Technologien
e) Tier-0,5-Zulieferer:
Upstream Positionierung zwischen OEM und Premiumlieferant
f) Direkt Vertriebler:
Direktvertriebsspezialisten im Aftermarket
g) White-Label-Auftragsfertiger:
Alles außer Branding
h) Digitale-Daten-Dienstleister:
Anbieter digitaler, datenbasierter Dienste
i) Hardware-Software-Entwicklungsdienstleister:
Das Beste aus zwei Welten.

ToDo für den Maschinenbauer:

In welchem von diesen entstehenden Geschäftsmodelltypen respektive Randgebieten davon habe ich heute bereits Stärken, Kernkompetenzen oder Alleinstellungsmerkmale?
Auf welche Schwerpunkte will/kann/muss ich mich zukünftig fokussieren?
Kann ich dies aus eigener Kraft (finanziell, personell, Know-how) heraus, muss ich Kooperationen eingehen oder Akquisitionen ins Auge fassen?

 


Zwischen 9 und 12 typische Handlungsfelder müssen frühzeitig und konsequent angegangen werden, will sich ein Zulieferer Unternehmen fit machen für einen erfolgreichen Transformationsprozess bis 2025.

  1. Das Gesamtwachstum im PKW Absatz wird voraussichtlich stagnieren, und das Volumen könnte sogar sinken. Langfristiger Rückgang in einer geteilten, autonomen Mobilitätswelt.
    Stagnation in reifen Märkten. Verstärkte Nutzung gemeinsam genutzter Mobilitätslösungen.
  2. Beschleunigter Technologiewechsel im Fokus. In fast allen Fahrzeugbereichen wird sich der Wachstumsschwerpunkt in den nächsten Jahren verlagern. Die Auswirkungen sind im Antriebsstrang besonders hoch.
    Zunehmende Verbreitung von elektrifizierten Antriebssträngen. Starker Branchenschub für ADAS- (autonome Fahrer-Assistenz-Systeme) und Konnektivitätslösungen.
  3. Software als entscheidender Differenzierungsfaktor. Softwareunternehmen zielen darauf ab, als Systemintegratoren die führende Rolle an der heutigen OEM-Schnittstelle zu übernehmen.
    Digitale Funktionen bestimmen den Mehrwert für den Endkunden. Die Digitalisierung bietet neue Optionen zur Umsatzgenerierung und für Bezahlsysteme.
  4. OEMs stoßen auf steigenden Investitionsbedarf und Margendruck. Das sich ändernde Wettbewerbsumfeld und die Änderung der Differenzierungskriterien werden die Lieferanten vor zusätzliche Herausforderungen stellen und den Kostendruck erhöhen.
    Neue Technologien erfordern erhebliche Investitionen. OEMs werden von neu entstehenden, auch branchenfremden Konkurrenten herausgefordert.
  5. Die Höhe der Unternehmensbewertungen von Zulieferern könnte unter Druck geraten. Heutige Multiples für die Bewertung von Lieferanten liegen im Durchschnitt fast doppelt so hoch wie bei OEMs. Dieser Trend kann sich jedoch mittelfristig umkehren.
  6. Das Produktportfolio verschiebt sich.
    Passen Sie das Produktangebot an die Nachfrage in wachsenden Komponentenclustern an. Eine veränderte Nachfrage und ein schrumpfendes Marktvolumen in den meisten Fahrzeugkomponenten-Clustern (15 – 19 Stück) machen Erweiterungen / Umschichtungen des Produktportfolios erforderlich.
  7. Kollaborations- und Plattformstrategien.
    Beschleunigung von Innovationen und Reduktion von Risiken durch Partnerschaften.
    Partnerschaften, die von spezifischen Allianzen bis hin zu gezielten Kooperationen reichen, tragen dazu bei, die Entwicklungskosten zu senken und die Rentabilität zu steigern.
  8. Konsolidierungs- und Skalierungsstrategien.
    Profitieren von Skaleneffekten, indem das Volumen der verloren gegangenen Komponentencluster kompensiert wird. Konsequente Kosteneffizienzinitiativen in Komponentenclustern mit abnehmendem Volumen, verbunden mit Anstrengungen zur Konsolidierung (d.h. Akquisitionen, Integration und Rationalisierung der Produktionskapazität) stabilisieren die Rendite.
  9. Überprüfung der Standortstrategie.
    Fokussieren der Produktionsstandorte entsprechend den zukünftigen Markt- und Kundenanforderungen.
    Der Schlüssel zum Erfolg:
    Integration aller relevanten Geschäftsprozesse, einschließlich der Produktdefinitions-, Produktanpassungs- und Produkteinführungsprozesse.
    Integration der Unterstützungs- und Abweichungsprozesse insbesondere in Low-cost Standorten.
  10. Digitalisierung um Kostenführerschaft zu erreichen.
    Etablierung einer integrierten, digitalen Lieferkette zur Kostenoptimierung auf der nächsten Stufe.
    Das Erreichen eines integrierten digitalen Konzepts hilft, die etablierten Kostenoptimierungsmethoden auf eine höhere Stufe zu heben.
  11. Talente für zukünftige Herausforderungen.
    Erarbeiten eines vorausschauenden Talent Entwicklungsmodells, welches sich ändernde Anforderungen berücksichtigt.
    Veränderungen in der Zulieferkette durch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, von Allianzen und neuen Technologien führen zu Reibungsverlusten auch innerhalb der betroffenen Mitarbeiter.
  12. Eine neue kulturelle Denkweise ermöglicht die Transformation des Geschäftsmodells und beides muss überdacht werden.
ToDo für den Maschinenbauer:

Nach kritischer Analyse meiner Möglichkeiten (strategisch, produktseitig, finanziell, personell, know-how seitig, etc.) habe ich für mein Unternehmen folgende 4 Stoßrichtungen:

  1. Vorwärtsstrategie # 1:
    Meine Lösungskompetenzen in andere Märkte (Globalisierung), Branchen, Anwendungen mit akzeptablem Aufwand und in einem angemessenen Zeitraum übertragen.
  2. Vorwärtsstrategie # 2:
    Branchen intern meine Lösungskompetenzen erweitern. Zum Beispiel in Richtung Systemlieferant.
  3. Vorwärtsstrategie # 3:
    Durch gezielte nationale/internationale Kooperationen und/oder Übernahmemöglichkeiten eine gezielte Expansion vorantreiben.
  4. Kontrollierter Exit:
    Wenn alle Vorwärtsstrategien aus strategischen, finanziellen und/oder personellen Gründen nicht möglich oder sinnvoll erscheinen, bietet ein kontrollierter Exit eine vierte, wenn auch die schmerzhafteste Option.

Fazit

5 Monate sind bezogen auf typische technologische, aber auch strukturelle Entwicklungszyklen keine lange Zeit.

Und dennoch haben sich im Bereich der E-Mobility (Antrieb im Wandel) seit dem Start unserer Themenreihe im Oktober 2018 sprunghafte Veränderungen ergeben. Das für mich dominierende Ereignis ist die offensichtliche Wandlung von VW „vom Saulus zum Paulus“.

Der weltgrößte Automobilhersteller beschäftigte sich in 2018 noch überwiegend mit sich selbst. Den teuren Nachwirkungen des Dieselskandal, dem massiven Absatzeinbruch in seinem Hauptmarkt China, den führungstechnischen Turbulenzen bei Audi, wiederholten Wechseln im VW Vorstand, um nur die Wichtigsten zu nennen.
Es scheint als ob Herbert Diess den gesamten Konzern mittlerweile konsequent auf eine offensive, aggressive Vorwärtsstrategie einstellt. Das Unternehmen soll sich in den kommenden Jahren zum Mobilitätsdienstleister wandeln. Man darf gespannt sein, ob der strategische Ansatz und die Kondition von VW und seines Vorstandsvorsitzenden ausreichen, um am Ende das Rennen gegen Tesla, BYD, Geely, SAIC, BAIC, Byton, Nio und einige weitere meist chinesische Hersteller und Start-up im Segment Elektro Mobilität zu gewinnen.

Eine ähnliche strategische Wandlung vollzieht sich bereits bei einigen der großen Zulieferer.

Viele Unternehmen des Automotive nahen Maschinen- und Anlagenbau befinden sich demgegenüber noch in einem Dornröschen Schlaf, „weil es ja noch ganz gut läuft“.
Für diese und ihren Verband VDMA gilt der etwas abgewandelte Ausspruch von Gennadi Iwanowitsch Gerassimow, Sprecher des ehemaligen russischen Präsidenten Gorbatschow: „Wer zu spät kommt den bestrafen Markt und Wettbewerb!“

Es scheint als ob die Führung von VW den bereits angefahrenen Zug noch rechtzeitig erkannt hat. Bleibt zu hoffen und zu wünschen, dass an den nächsten Haltestellen mit den Bezeichnungen „Marktanteile Markt 1 bis n“ auch möglichst viele deutsche Zulieferer und Maschinenbauer ankommen.

Vorschau:
Aufgrund der Rückfragen und des sehr hohen Interesse an aktuellen Marktdaten, werden wir in rund 2 Wochen einen aktualisierten Beitrag zum Fachbeitrag 2 veröffentlichen:
„Aktuelle Marktentwicklungen in USA – EU – China“

Lassen Sie uns den bisher sehr konstruktiven Austausch über dieses Top Thema proaktiv fortsetzen.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen auch weiterhin stets gutes Gelingen.

Ihr
Eckhard Hörner-Marass
2H.IM Executive Interim Management GmbH