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Zertifiz. Restrukturierungs- und Sanierungsberater

Beschreibung des Lehrgangs
Der Zertifikatslehrgang Restrukturierungs- und Sanierungsberater verleiht Handlungssicherheit in der täglichen Praxis als Sanierungs- und Restrukturierungsberater. Der Fokus des Lehrgangs liegt auf der außergerichtlichen Sanierung.

Der Lehrgang befähigt Krisen frühzeitig zu antizipieren, Restrukturierungs- und Sanierungsprogramme zu initiieren und konsequent umzusetzen sowie persönliche Risiken als Berater, Restrukturierungsmanager (CRO), Bankmitarbeiter, Geschäftsführer oder Gesellschafter zu minimieren.

Die Restrukturierungs- und Sanierungspraxis ist durch zahlreiche aktuelle Entwicklungen und Entscheidungen beeinflusst. Nach dem Lehrgang ist man in der Lage Entscheidungen auf der Grundlage der aktuellen Rechtslage und Standards zu treffen.

In acht Modulen werden die rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, die im Rahmen von Restrukturierungs- und Sanierungsprojekten erforderlich sind, praxisorientiert vermittelt. In einzelnen Modulen wird z. B. dargestellt, wie ein Sanierungskonzept zu erstellen ist, welche Finanzierungsinstrumente in der Krise genutzt werden können, welche straf- und haftungsrechtlichen Fallstricke in der Krise lauern, welche arbeitsrechtlichen Sanierungsmaßnahmen existieren und wie ein Insolvenzverfahren abläuft.

Die Module im Einzelnen:

  1. Rechtliche und betriebliche Grundlagen der Sanierung.
  2. Erstellung von Sanierungskonzepten nach IDW (z.B. „IDW S6“).
  3. Straf- und haftungsrechtl. Aspekte (z.B. „StGB“, „BGB“, „AO“).
  4. Einführung in das Insolvenzrecht (z.B. „InsO“ und „GmbHG“).
  5. Finanzierungsinstrumente in der Krise (z.B. „HGB“).
  6. Arbeitsrechtliche Sanierungsmaßnahmen
    (z.B. „BGB“ und „BetrVG“).
  7. Unternehmenskauf und –verkauf (M&A) in der Krise.
  8. Spezialkreditmanagement aus Bankensicht.

Der Nutzen und die erworbenen Fähigkeiten:
Der Teilnehmer erwirbt aktuelles Sanierung-Know-how vermittelt durch hochkarätige Praktiker, zum Nutzen für seine Kunden/Mandanten in der täglichen Anwendung.

Da das Referententeam seit 2006 auch als Autorenteam an dem Buch „Modernes Sanierungsmanagement“ (im Jahr 2014 in der in der 4ten Auflage erschienen) zusammenarbeitet, sind die Lehrinhalte der einzelnen Module gut aufeinander abgestimmt und immer aktuell. Das Buch „Modernes Sanierungsmanagement“ gehört zu den auflagenstärksten Fachbüchern im Bereich Sanierung / Restrukturierung.
Das Abschlusszertifikat des IfUS-Instituts wird im Markt als Qualitätssiegel anerkannt. Als einziger Weiterbildungslehrgang in Deutschland trägt der Lehrgang das Qualitätssiegel „TMA GEPRÜFT“ der Gesellschaft für Restrukturierung – TMA Deutschland e.V. Ferner wird der Lehrgang vom BDU – Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. – Fachverband Sanierungs- und Insolvenzberatung empfohlen.

Die 2H.IM GmbH und Eckhard Hörner-Marass sind in der Beraterdatenbank des IfUS-Instituts gelistet, mit Ausweis auf das erworbene Abschlusszertifikat.

Als Absolvent hat man dauerhaften Zugang zum IfUS-Netzwerk. Man tauscht sich mit anderen Sanierungsexperten aus und ist mit diesen eng vernetzt. Eine jährliche Sanierungskonferenz, das jährliche Absolventenreffen sowie regelmäßige themenspezifische Sanierungsabende in Heidelberg runden die Netzwerkaktivitäten ab.

Mein Fazit:

„Qualifizierte Beratungs- und Umsetzungskompetenz im Bereich Restrukturierung/Sanierung ist nur durch ständige Anwendung in der Praxis sowie Fort- und Weiterbildung in den rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Grundlagen professionell möglich!

Mit dem absolvierten IfUS Zertifikatslehrgang habe ich mir in Ergänzung zu meinen in der Praxis bereits mehrfach erfolgreich nachgewiesenen Fähigkeiten und Fertigkeiten, ein in Schieflage gekommenes Unternehmen rasch und dauerhaft wieder „auf Kurs zu bringen“, nun auch das wichtige rechtliche Wissen angeeignet, welches mein Profil als professioneller, erfahrener CRO (Chief Restructuring Officer) hervorragend abrundet.“   

Eckhard Hörner-Marass
Geschäftsführender Gesellschafter
2H.IM Executive Interim Management GmbH

Zertifizierter Restrukturierungs- und Sanierungsberater

Wie der Wandel in Unternehmen gelingt…

Unternehmen müssen sich wandeln, aber Mitarbeiter mögen Veränderungen oft nicht besonders. Führungskräfte können dieses Dilemma lösen – indem sie aus Betroffenen Beteiligte machen.

 „Alles fließt“, schrieb der griechische Philosoph Heraklit bereits im 5. Jahrhundert vor Christus. Der Evolutionsbiologe Charles Darwin sagte im 19. Jahrhundert: „Weder die stärkste noch die intelligenteste Spezies überlebt. Sondern jene, die sich am besten dem Wandel anpasst.“

Das gilt auch für Unternehmen. Mehr denn je. Ein Produkt, das sich an einem Tag gut verkauft, kann am nächsten schon wie Blei in den Regalen liegen. Ein profitables Geschäftsmodell wird kopiert, Trends kommen und gehen. Konzerne fusionieren, Chefs wechseln, Teams werden ausgetauscht. Kurzum: Erfolgsrezepte von heute sind morgen häufig wertlos.

Aber wie können Führungskräfte Veränderungen sinnvoll planen, kommunizieren und umsetzen – und zwar so, dass die Mitarbeiter den Wandel mindestens akzeptieren und bestenfalls begrüßen? „Ich denke, dass man Menschen einiges an Veränderungen abverlangen kann“, sagt Peter Bauer, Aufsichtsratschef von Osram, „zumindest, wenn das Management transparent und ehrlich informiert über die Notwendigkeiten, unter denen sie diese Entscheidungen treffen müssen“.

Aus Betroffenen müssen Beteiligte werden.

Wie wichtig es ist, solche grundlegenden Veränderungen professionell zu begleiten, zeigte im vergangenen Jahr die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers. Die Berater analysierten Veränderungsprojekte in 68 der umsatzstärksten deutschen Unternehmen.

Das Ergebnis: 83 Prozent der Konzerne mit systematischem Change Management erreichten die meisten Veränderungsziele. Von den Konzernen ohne Change Management sagten das nur 39 Prozent.

Klar ist allerdings: Es bringt nichts, nur an den Verstand der Angestellten zu appellieren. „Mitarbeiter müssen den Wandel nicht nur intellektuell verstehen, sondern emotional“, sagt Imke Keicher, Leiterin der Change-Management-Sparte einer Unternehmensberatung. Diese Fähigkeit wird für Führungskräfte zunehmend wichtiger.

Das bestätigt der Headhunter Stephan Penning, geschäftsführender Gesellschafter von Penning Consulting. Drei Fragen müssten die Manager beantworten:

  • Warum ist die Veränderung notwendig?
  • Wohin soll sie führen?
  • Und was bedeutet das für jeden einzelnen Mitarbeiter?

Die Antworten müssten die Top-Manager der mittleren Führungsebene weitergeben. Denn sie haben täglich Kontakt mit den einfachen Angestellten. „Diese sollen wissen, dass es sich lohnt, Zeit und Mühe in die Veränderung zu stecken“, sagt Penning.

Insofern hat Joe Kaeser als neuer Chef von Siemens bisher vieles richtig gemacht. An seinem ersten Arbeitstag als CEO am 1. August 2013 traf er sich mit seinen Vorstandskollegen. Fragte, wie der Konzern sich entwickeln solle, und lauschte den Antworten. Dann bat er die Mitglieder, ein Blatt Papier und einen Bleistift mit in den Sommerurlaub zu nehmen und eine Frage zu beantworten:

Angenommen, Siemens würde Ihnen gehören – was müsste sich ändern?

Aus seinen Erfahrungen destillierte Kaeser eine Erkenntnis: „Mach es so, als wäre es dein eigenes Unternehmen.“

Das Beispiel zeigt:
Aus Betroffenen müssen Beteiligte werden, die an eine gemeinsame Erfolgsgeschichte glauben. Dadurch sinkt die Angst vor dem Neuland durch Wandel. Und das ist auch gut so. Menschen sind Gewohnheitstiere, Veränderungen sind ihnen zuwider. Die Macht der Tradition ist stärker als die Lust an der Innovation. Diese Tendenz zur geistigen Trägheit bezeichnen Psychologen als Status quo bias: Wir bleiben einer Entscheidung selbst dann treu, wenn sich neue, bessere Möglichkeiten bieten.

Deshalb ist niemand ständig von Wandel begeistert. Viele Angestellte reagieren auf Reformen überrascht, bisweilen geschockt, schlimmstenfalls blockieren sie. Statt mitzugestalten, rotten sie sich in Grüppchen zusammen. Motto: „Nicht schon wieder!“ „Was soll das bringen?“ „Was heißt das für mich?“ Geteiltes Leid ist halbes Leid.

Change Agents sollen Ängste nehmen.

Theo Wehner hat das selbst oft erlebt. Der 65-Jährige ist seit 1997 Psychologieprofessor an der ETH Zürich und berät Unternehmen bei Veränderungsprojekten. Das Schwierigste sei, dass die Betroffenen umlernen müssen: „Das ist viel problematischer, als etwas neu zu lernen. Denn sie müssen Gewohnheiten aufgeben.“ Das ist das Dilemma jedes Wandels: Die Betroffenen müssen neues Wissen zulassen, ohne ganz auf das alte zu verzichten.

Zugegeben: Es ist eine Utopie, dass Führungskräfte ein Klima schaffen, in dem ständiger Wandel zur Routine wird. Systeme sind träge, sonst würden sie Krisen nicht überleben. Doch diese Stärke erweist sich bei Veränderungen als Schwäche. Deshalb müssen Führungskräfte vorab die Attitüde der Angestellten analysieren, rät Beraterin Keicher. Wer ist dem Wandel gegenüber positiv eingestellt, wer negativ? Wer zögert oder ist skeptisch, wer hat resigniert? Ignorieren die Chefs die Gemütslage ständig, lassen die Angestellten die Veränderung scheitern. Nicht unbedingt, weil sie inhaltlich oder strategisch falsch ist – sondern weil sie schlecht kommuniziert wurde.

Auf einen massiven Ergebnisschub durch seine Umstrukturierungen hofft auch Siemens-Chef Joe Kaeser. Immerhin: Die Anleger vertrauen ihm derzeit. Seit Mitte 2013 stieg der Siemens-Kurs deutlich. Natürlich kann Kaeser nicht garantieren, dass ihm die Früchte des Umbaus später einmal tatsächlich schmecken werden. Aber eine Alternative hat er nicht. Stillstand wäre gleichbedeutend mit Rückschritt.

Oder, wie es der Physiker Georg Christoph Lichtenberg einst formulierte: „Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.“

Grosser Umbruch_KPMG Grafik

Ein Beitrag von Eckhard Hörner-Marass;
Geschäftsführender Gesellschafter der 2H.IM Executive Interim Management GmbH