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Turn-around in Aktiengesellschaft in 20 Monaten

Phase 1 als CRO + PMO
–> das schlagkräftige 2H.IM „Tandem Konzept“

(ad interim, 3 Monate)
CRO = Chief Restructuring Officer
PMO = Projekt Management Office
Basis = IDW S6 Gutachten

Teilschritte:

(stets auf die gesamte Unternehmensgruppe bezogen)

1) Bestandsaufnahme (Sichtung) des durch das bisherige Restrukturierungsteam erarbeiteten:

  • Interviews mit der Unternehmensleitung und der 1. Führungsebene.
  • Interviews mit den bisherigen Teamsprechern der einzelnen Arbeitsteams.
  • Interviews mit der Arbeitnehmervertretung –> ständige Einbindung.

2) Konsolidierung des Input aus der Bestandsaufnahme und Ableitung der jeweiligen Maßnahmen:

  • Überarbeitung/Neufestlegung der Projektziele und Strategieansätze.
  • Prioritäten neu definieren
    –> Fokus auf das Wesentliche.
  • Optimierung der Herangehensweise
    –> Steigerung der Umsetzungsgeschwindigkeit
    –> „Die Schnellen schlagen die Langsamen, nicht die Großen die Kleinen“.
  • Überarbeitung der eingesetzten Werkzeuge
    –> Erhöhung der Arbeitseffizienz.
  • Neuordnung der Arbeitsteams (Führung, Struktur, Ziele, Inhalte) zur Intensivierung der Gruppenarbeit und Steigerung der Qualität der Arbeitsergebnisse.
  • Motivationsveranstaltungen zur Sensibilisierung und Mobilisierung aller Mitarbeiter/-innen weltweit.

3) Neustrukturierung und Intensivierung von Kommunikationsform und -turnus:

  • Innerhalb der Teams
  • Zur Belegschaft
  • Zum Vorstand
  • Zum Aufsichtsrat
  • Zum Kapitalmarkt und den Banken

4) Einführung eines konsequenten Projekt Controlling zur Erhöhung der Transparenz hinsichtlich Soll-/Ist-Abgleich.

Zwischenergebnis:

  • Deutliche Steigerung der Umsetzungsgeschwindigkeit, Arbeitsqualität und -ergebnisse.
  • Einführung eines Grundgerüsts für eine integrierte Unternehmensplanung.
  • Berücksichtigung von erwarteten positiven Effekten aus den Zielen der Arbeitsgruppen in der Unternehmensplanung 2017. Insbesondere bei den KPI (Key Performance Indicator):
    1. Auftragseingang
    2. Gesamtleistung
    3. Kosten
    4. Operatives Ergebnis (EBIT)
    5. Liquidität
    6. Produktivität (Umsatz / Mitarbeiter)

Phase 2 als CTO/CRO + PMO

(ad interim, 6 Monate)
CTO = Chief Technology Officer
Verantwortung für 4 Business Units (BU)

Kernaufgaben, Ziele, Zwischenergebnisse:

  • Neustrukturierung der internationalen Vertriebsorganisation und -prozesse.
  • Erarbeitung von BU individuellen Strategien (Markt, Wettbewerb, Produkt, Vertriebswege, Preisbildung, PR/Marketing, Business Plan, Aktivitäten-/Maßnahmenplanung).
  • Definition und weltweite Einführung eines CRM Systems.
    Vertriebscontrolling und -steuerung.
  • Restrukturierung der Produktportfolio der einzelnen BU:
    1. Definition von Standardmaschinen und modular aufgebauten Anlagen.
    2. Standardisierung, Modularisierung, Plattform- und Baukastenprinzipien.
    3. Bereinigung Produktportfolio.
  • Etablierung eines gruppenweiten F&E Prozess (Organisation, Planung, Controlling, RoI Betrachtung) zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität, sowie zur Reduktion von „Time to market“ (Bedarfserkennung bis -befriedigung).
  • Stärkung des regelmäßigen Auftragseingangs in jeder BU.
  • Einführung neuer Verkaufstools.
  • Komplette Überarbeitung und Vereinheitlichung der Produktnomenklatur.

Phase 3 als CEO/CTO/CRO + PMO

(ad interim, 15 Monate)
CEO = Chief Executive Officer = Vorsitzender des Vorstands

Kernaufgaben, Ziele, Zwischenergebnisse:

  • Überarbeitung der Gruppen Vision und Mission.
  • Erarbeitung und konsequente Umsetzung einer mittelfristigen Gruppenstrategie.
  • Definition und Einführung eines rollierenden Strategie Entwicklungsprozess.
  • Deutliche Steigerung des regelmäßigen Auftragseingangs:
    1. Frühzeitige Zielerreichung 2018
    2. Steigerung der Liquidität durch höhere Anzahlungen
  • Konsequente Anwendung der erarbeiteten, neuen Projektmanagement Prozesse zur Steigerung der Produktivität, Verkürzung der Projektlaufzeiten, Erhöhung der Abwicklungsqualität und damit eine deutliche Verbesserung der Projektergebnisse.
  • Definition und Einführung eines integrierten Berichtswesen.
  • Definition und Einführung eines monatlichen Steuerungs- und Managementprozess.
  • Verschlankung der Gruppenstrukturen durch Zusammenlegung von sinnvollen Einheiten und Anpassung der Führungsspanne.
  • Konsequentes Kostenmanagement auf allen Ebenen.
  • Steigerung der Produktivität (Umsatz / Mitarbeiter) entlang der gesamten Wertschöpfungskette durch konsequente Umsetzung der Organisations-, Prozess- und Maßnahmen zur Ablaufoptimierung aus den Restrukturierungsteams. Produktivität 2016 ca. 136 TEUR/MA, Q3/18 > 200 TEUR/MA.
  • Professionelle Finalisierung von Post-Merger-Projekten aus den Jahren nach IPO. Dadurch Schöpfung von hohen Synergiepotenzialen und Skaleneffekten.
  • Transformation der Führungskultur von einem bisher Eigentümer geführten in ein Management geführtes Unternehmen.
  • Definition und Einführung des dafür erforderlichen neuen Führungsverständnis, der Führungsprinzipien, -grundsätze und -werkzeuge.
  • Finalisierung des integrierten Planungsprozess (Organisation, Inhalte, Abläufe, Werkzeuge) für Unternehmensplanung 2018.
  • Aufbau, Heranführung und Coaching des neuen Management Teams.
  • Professioneller Übergabeprozess an das ständige Management.
  • Rückgewinnung von Vertrauen am Kapitalmarkt und bei den Banken. Durch überzeugende, verbindliche, ehrliche und intensive IR Arbeit –> „Wir sagen was wir tun und tun was wir sagen!“

Entwicklung der wesentlichen Leistungskennzahlen:

  • Zwischen den 9-Monats Kennzahlen 2016 (Q3/16) und den 9-Monatskennzahlen 2018 (Q3/18).
  • Resultierend aus den Restrukturierungsmaßnahmen und dem Neuausrichtungsprozess.

Bei Fragen stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung.

Ihr Eckhard Hörner-Marass

Antrieb im Wandel – E-Mobility – Beitrag 4

Beitrag 4 – Asiaten dominieren Lithium-Ionen Batterietechnik

Wieder könnte unsere derzeitige Beitragsreihe nicht aktueller und treffender durch einen Artikel aus dem Handelsblatt vom 28.12.2018, unterstützt werden. Die Überschrift lautet:

Für die Autoindustrie wird 2019 das Jahr des Antriebswechsels

„…in der Autoindustrie geht der letzte Boom des Verbrennungsmotors zu Ende. Ab jetzt wird sich zeigen, wer wirklich für die Zukunft gerüstet ist…“

Asiatische Hersteller von Lithium-Ionen Batterien, -Module und -Pack dominieren mit über 75% Marktanteil in den Produktionskapazitäten:

Den weltweit rapide steigenden Bedarf nach Antriebsakkus für PKW decken aktuell Produktionskapazitäten von Herstellern aus China zu einem Drittel, Japan ein gutes Viertel und Korea zu ca. 13% (siehe nachfolgendes Bild).

Europäische Hersteller spielen eine untergeordnete Rolle, wohingegen sich die USA derzeit ca. ein Fünftel des Kuchens gesichert haben.

Quelle: Berylls, März 2018

Aktuell bereits im Betrieb oder Bau (circa 40 Fabriken, nahezu alle in Asien) befindliche, und bis 2020 zur Fertigstellung geplante Produktionskapazitäten werden 2020 mehr als 85% der Batteriezellen in China und den USA herstellen. Korea und Japan verlieren an Bedeutung (siehe nachfolgendes Bild).

Quelle: Berylls, März 2018

Bis 2025 wird sich dieser Anteil auf unter 80% reduzieren, da in der Zwischenzeit einige Produktionsstätten in Europa ihren Betrieb zur Massenproduktion aufgenommen haben werden. Der europäische Anteil wird dann auf ca. 15% steigen (siehe nachfolgende Bilder).

Quelle: Berylls, März 2018

Quelle: VDMA, Quartal 3/2018

Parallel zu dieser Entwicklung in der Lithium-Ionen Technologie wird sich die Batterietechnologie anpassen und verändern. Lithium-Luft, Lithium-Polymer und Feststoff Batterien werden in den PKW Anwendungen zum Tragen kommen.

Marktkonsolidierung im Batterie Pack Bereich in den kommenden Jahren zu erwarten

Im Wettbewerb wird es zwischen den vorhandenen Produktionskapazitäten und der nachgefragten Abnahmemenge auch in 2025 noch ein Überangebot an Batterie Pack geben. Die Experten von Berylls gehen langfristig davon aus, dass das Überangebot bei den globalen Batteriefertigungskapazitäten bei 30% liegt (bezogen auf die produzierte Speicherkapazität, nicht auf die Stückzahl der Zellen). Ein Preisverfall und eine Konsolidierung auf der Herstellerseite sind die Folge (siehe nachfolgendes Bild).

Quelle: Berylls, März 2018

Bereits etablierte Hersteller (CATL, LG, Panasonic, Samsung, BYD, etc.) kämpfen um ihre Vormachtstellung durch Technologie- und Skaleneffekte. Neue Anbieter, darunter auch PKW Hersteller und Zulieferer, drängen in den Markt. Stimuliert auch durch Subventionsanstrengungen regionaler Regierungen, wie z.B. der EU. Bedingt durch die Subventionsmodalitäten werden strategische Partnerschaften entstehen. Beispielhaft seien genannt: Northvolt in Schweden, Ford und Varta in Deutschland oder auch aktuellen Meldungen zufolge aus der VW Gruppe und/oder gemeinsam mit Ford. Spekulationen machen die Runde über ein Zusammenrücken von BMW und Daimler bei sogenannten „nicht markenprägenden Komponenten“ für die zukünftigen Elektro Automobile.

Schon heute sind weltweit Batterie Pack Werke nicht optimal ausgelastet, was den wirtschaftlichen Erfolg mindert. Es wird daher erwartet, dass bis 2020 allein in China ein Großteil der Anbieter wieder aus dem Markt verschwindet. Parallel zum Wettbewerbsdruck im Heimatmarkt China werden einige der lokalen Hersteller den Sprung nach Europa und USA wagen, und dort die heimischen Batterieproduzenten verdrängen. Ein ähnliches Szenario wie Anfang der 2010er Jahre im Bereich der Photovoltaik.

Alternativen zum PKW-Erstausrüstergeschäft

Batterie Pack Hersteller sollten sich frühzeitig um alternative Geschäftsmodelle bemühen. Denn nach 7-9 Jahren erscheint eine Zweitverwendung der Antriebsakkus sinnvoll. Berylls hat ermittelt, dass bei der derzeit erwarteten Marktpenetration mit EV Fahrzeugen bis 2030, ab 2032 eine Batteriekapazität von mindestens 1.522 GWh an Gebraucht Akkus anfällt (siehe nachfolgendes Bild).

Quelle: Berylls, März 2018

Fazit:

Erfahrung ist bekanntlich die Summe aller Fehler, die man bereits begangen hat!
Arthur Wellesley, Herzog von Wellington

Die Diskussionen und Bestrebungen in der EU zum Aufbau einer Batterie-, -modul- und -pack Entwicklungs- und -herstellungskompetenz sind wichtig und richtig.

Zwei Fehler in der jüngeren Vergangenheit sollten den europäischen Herstellern als auch den politisch Verantwortlichen eine Lehre sein.
Die Entwicklung in der Photovoltaik und bei den Windkraftanlagen, sowie erkennbare Tendenzen in der Robotik (Beispiel KUKA). Die selbe (Fehl-)Entwicklung in der Elektronik, Mikroelektronik, Display- und Leiterplatten Technologie einige Jahre vorher, möchte ich hier nicht weiter bemühen. Alles wichtige Technologien in der E-Mobility und dem autonomen Fahren.

In den BEV sind der Energiespeicher in Verbindung mit neuen Elektromotoren, sowie deren Steuerung und Regelung, die Schlüsseltechnologien der Elektro Mobilität. Um Verbrauch und Reichweite stetig zu maximieren gilt es diese beiden Kernkomponenten zu beherrschen und ständig kleiner, leichter und damit wettbewerbsfähiger zu entwickeln. Damit die Energie- und Kosteneffizienz, neben Sicherheit und Zuverlässigkeit, immer ein Maximum erreicht. Und der Elektromobilität folgt das autonome Fahren.

Die heute weltweit führende Position der deutschen Hersteller in der Automobilindustrie, wie auch im klassischen Maschinen- und Anlagenbau, gehen auf die ganzheitliche Beherrschung der jeweiligen Kerntechnologien und -prozesse (von der Entwicklung über Beschaffung bis hin zur Produktion) zurück. In einem eng verwobenen, internationalen Netzwerk mit hoch entwickelten Systempartnern.

Vorschau:

In rund 2 Wochen erscheint der Beitrag:
„Quo Vadis EU – Initiativen zum Aufbau von Batteriekompetenz in Europa“.

Freue mich auf einen weiterhin konstruktiv kritischen Austausch, mit praktikablen, ganz pragmatischen Handlungsansätzen als Ergebnis. Die individuell auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten sein müssen.

Wünsche Ihnen für 2019 alles Gute, viel Optimismus, Zuversicht, Mut und Kraft für die bevorstehenden Herausforderungen, sowie immer das nötige Quäntchen Glück, damit das vor uns liegende Jahr wieder ein erfolgreiches wird.

Ihr
Eckhard Hörner-Marass
2H.IM Executive Interim Management GmbH