Archiv der Kategorie: PMO

Turn-around in Aktiengesellschaft in 20 Monaten

Phase 1 als CRO + PMO
–> das schlagkräftige 2H.IM „Tandem Konzept“

(ad interim, 3 Monate)
CRO = Chief Restructuring Officer
PMO = Projekt Management Office
Basis = IDW S6 Gutachten

Teilschritte:

(stets auf die gesamte Unternehmensgruppe bezogen)

1) Bestandsaufnahme (Sichtung) des durch das bisherige Restrukturierungsteam erarbeiteten:

  • Interviews mit der Unternehmensleitung und der 1. Führungsebene.
  • Interviews mit den bisherigen Teamsprechern der einzelnen Arbeitsteams.
  • Interviews mit der Arbeitnehmervertretung –> ständige Einbindung.

2) Konsolidierung des Input aus der Bestandsaufnahme und Ableitung der jeweiligen Maßnahmen:

  • Überarbeitung/Neufestlegung der Projektziele und Strategieansätze.
  • Prioritäten neu definieren
    –> Fokus auf das Wesentliche.
  • Optimierung der Herangehensweise
    –> Steigerung der Umsetzungsgeschwindigkeit
    –> „Die Schnellen schlagen die Langsamen, nicht die Großen die Kleinen“.
  • Überarbeitung der eingesetzten Werkzeuge
    –> Erhöhung der Arbeitseffizienz.
  • Neuordnung der Arbeitsteams (Führung, Struktur, Ziele, Inhalte) zur Intensivierung der Gruppenarbeit und Steigerung der Qualität der Arbeitsergebnisse.
  • Motivationsveranstaltungen zur Sensibilisierung und Mobilisierung aller Mitarbeiter/-innen weltweit.

3) Neustrukturierung und Intensivierung von Kommunikationsform und -turnus:

  • Innerhalb der Teams
  • Zur Belegschaft
  • Zum Vorstand
  • Zum Aufsichtsrat
  • Zum Kapitalmarkt und den Banken

4) Einführung eines konsequenten Projekt Controlling zur Erhöhung der Transparenz hinsichtlich Soll-/Ist-Abgleich.

Zwischenergebnis:

  • Deutliche Steigerung der Umsetzungsgeschwindigkeit, Arbeitsqualität und -ergebnisse.
  • Einführung eines Grundgerüsts für eine integrierte Unternehmensplanung.
  • Berücksichtigung von erwarteten positiven Effekten aus den Zielen der Arbeitsgruppen in der Unternehmensplanung 2017. Insbesondere bei den KPI (Key Performance Indicator):
    1. Auftragseingang
    2. Gesamtleistung
    3. Kosten
    4. Operatives Ergebnis (EBIT)
    5. Liquidität
    6. Produktivität (Umsatz / Mitarbeiter)

Phase 2 als CTO/CRO + PMO

(ad interim, 6 Monate)
CTO = Chief Technology Officer
Verantwortung für 4 Business Units (BU)

Kernaufgaben, Ziele, Zwischenergebnisse:

  • Neustrukturierung der internationalen Vertriebsorganisation und -prozesse.
  • Erarbeitung von BU individuellen Strategien (Markt, Wettbewerb, Produkt, Vertriebswege, Preisbildung, PR/Marketing, Business Plan, Aktivitäten-/Maßnahmenplanung).
  • Definition und weltweite Einführung eines CRM Systems.
    Vertriebscontrolling und -steuerung.
  • Restrukturierung der Produktportfolio der einzelnen BU:
    1. Definition von Standardmaschinen und modular aufgebauten Anlagen.
    2. Standardisierung, Modularisierung, Plattform- und Baukastenprinzipien.
    3. Bereinigung Produktportfolio.
  • Etablierung eines gruppenweiten F&E Prozess (Organisation, Planung, Controlling, RoI Betrachtung) zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität, sowie zur Reduktion von „Time to market“ (Bedarfserkennung bis -befriedigung).
  • Stärkung des regelmäßigen Auftragseingangs in jeder BU.
  • Einführung neuer Verkaufstools.
  • Komplette Überarbeitung und Vereinheitlichung der Produktnomenklatur.

Phase 3 als CEO/CTO/CRO + PMO

(ad interim, 15 Monate)
CEO = Chief Executive Officer = Vorsitzender des Vorstands

Kernaufgaben, Ziele, Zwischenergebnisse:

  • Überarbeitung der Gruppen Vision und Mission.
  • Erarbeitung und konsequente Umsetzung einer mittelfristigen Gruppenstrategie.
  • Definition und Einführung eines rollierenden Strategie Entwicklungsprozess.
  • Deutliche Steigerung des regelmäßigen Auftragseingangs:
    1. Frühzeitige Zielerreichung 2018
    2. Steigerung der Liquidität durch höhere Anzahlungen
  • Konsequente Anwendung der erarbeiteten, neuen Projektmanagement Prozesse zur Steigerung der Produktivität, Verkürzung der Projektlaufzeiten, Erhöhung der Abwicklungsqualität und damit eine deutliche Verbesserung der Projektergebnisse.
  • Definition und Einführung eines integrierten Berichtswesen.
  • Definition und Einführung eines monatlichen Steuerungs- und Managementprozess.
  • Verschlankung der Gruppenstrukturen durch Zusammenlegung von sinnvollen Einheiten und Anpassung der Führungsspanne.
  • Konsequentes Kostenmanagement auf allen Ebenen.
  • Steigerung der Produktivität (Umsatz / Mitarbeiter) entlang der gesamten Wertschöpfungskette durch konsequente Umsetzung der Organisations-, Prozess- und Maßnahmen zur Ablaufoptimierung aus den Restrukturierungsteams. Produktivität 2016 ca. 136 TEUR/MA, Q3/18 > 200 TEUR/MA.
  • Professionelle Finalisierung von Post-Merger-Projekten aus den Jahren nach IPO. Dadurch Schöpfung von hohen Synergiepotenzialen und Skaleneffekten.
  • Transformation der Führungskultur von einem bisher Eigentümer geführten in ein Management geführtes Unternehmen.
  • Definition und Einführung des dafür erforderlichen neuen Führungsverständnis, der Führungsprinzipien, -grundsätze und -werkzeuge.
  • Finalisierung des integrierten Planungsprozess (Organisation, Inhalte, Abläufe, Werkzeuge) für Unternehmensplanung 2018.
  • Aufbau, Heranführung und Coaching des neuen Management Teams.
  • Professioneller Übergabeprozess an das ständige Management.
  • Rückgewinnung von Vertrauen am Kapitalmarkt und bei den Banken. Durch überzeugende, verbindliche, ehrliche und intensive IR Arbeit –> „Wir sagen was wir tun und tun was wir sagen!“

Entwicklung der wesentlichen Leistungskennzahlen:

  • Zwischen den 9-Monats Kennzahlen 2016 (Q3/16) und den 9-Monatskennzahlen 2018 (Q3/18).
  • Resultierend aus den Restrukturierungsmaßnahmen und dem Neuausrichtungsprozess.

Bei Fragen stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung.

Ihr Eckhard Hörner-Marass

Teil 2 – Fortsetzung: Aus zwei mach eins…

Fakten und Schlussfolgerungen aus unserem letzten Mandat im Norden

 Phase 1: Oktober 2015 bis März 2016:

Schritt 1: Festlegung der neuen Unternehmensstrategie
„Local Hero“ versus „Global Player“?

Bei dem Ende September 2016 erfolgreich abgeschlossenen Mandat ging es um die Kernfrage, die sich viele mittelständische Maschinenbau-Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt stellen müssen: „Habe ich das Potenzial (Märkte, Produkte, Menschen, Kapital, Überzeugung/Willen, etc.), um ein international aufgestellter Vollsortimenter zu werden – oder konzentriere ich mich weiterhin auf meine lokalen Nischen?“

In unserem konkreten Fall ging es um zwei Tochterunternehmen der Wolf-Unternehmensgruppe aus Mainburg in Bayern, Dreyer & Bosse in Gorleben sowie Kuntschar & Schlüter in Wolfhagen.

November 2015:
Die Unternehmensgruppe hat für die beiden Einzelunternehmen als Ganzes die Strategie und Zielsetzung ausgegeben: „im internationalen Wettbewerb vom heutigen Platz 17 unter die Top 5 zu kommen!“

Schritt 2: Kompetenz-/Portfoliostrategie
„Vollsortimenter“ versus „Nischenanbieter“?

Dezember 2015:Produktportfolio
Im Produktmanagement, Vertrieb, F&E, der Produktion und der Beschaffungsseite fiel die Entscheidung auf die Umsetzung der Vollsortimenter-Strategie. Mit dem Ziel, den gesamten weltweiten Kundenbedarf in drei statt bisher zwei Marktsegmenten, von der preisgünstigen „Einstiegs-Einzelmaschine“ („Produkt D“) bis hin zum „komplexen Gesamtsystem“ („Produkt A“), durch eine intelligent abgestimmte, eng gestufte Produkttreppe zu befriedigen. Die Produkte wurden in einem ausgeklügelten Baukastensystem, mit skalierbaren Komponenten und Baugruppen, in einem speziellen Plattformkonzept definiert und konstruiert.

Schritt 3: Produktionsstrategie
„Jeder Standort jedes Produkt“ versus „standortbezogener Fokus“?

Januar 2016:
160206_Flowchart Grundsatzentscheidungen_Produktionsstandort_Produktionsschwerpunkte1
Beantwortung der Frage, mit welchen Produktionsstrukturen das neudefinierte Produktportfolio, wirtschaftlich und operativ sinnvoll verteilt auf beide Standorte, effizient produziert werden sollte. Entscheid der konsequenten Fokussierung an jedem Produktionsstandort. Standort 1 wird nach dem Prinzip der „Lean Production“ mittels Fließfertigung und Taktmontage auf die Serienherstellung optimiert. Am Standort 2 wird die Individualfertigung in Systembauweise perfektioniert. Die Systembauweise für individuelle Kundenlösungen muss, wo immer möglich, auf den standardisierten Baukasten aus der Serienfertigung zurückgreifen. Ein klar definiertes Intercompany-Geschäft unterstützt diese „gegenseitigen Belieferungen“.

Schritt 4: Organisation (Matrix-, Management-, Projekt-)
„EINE Managementorganisation zur Prozess-/Projektbeschleunigung“?

März 2016:
Matrixorganisation

Entscheid und Start zur Umsetzung einer „Matrixorganisation“, zur Führung von zwei bis auf Weiteres autarken Einzelgesellschaften (GmbHs), die rasch zusammenwachsen müssen – nun mit einer Managementorganisation zur Führung der beiden 2 GmbHs, als wäre es eine. Mit nur noch 2 Geschäftsführern, die in beiden Gesellschaften als Organ eingetragen sind. Mit dem zwangsläufigen Interesse, alle Entscheidungen so abzuwägen, dass diese grundsätzlich immer für beide Standorte das Optimum darstellen. In der zweiten Führungsebene gibt es für jeden Funktionsbereich der neuen Organisation lediglich einen standortübergreifend Verantwortlichen.

Phase 2: April bis September 2016
Coaching, Veränderungsprozess, Transformation, Turnaround

Schritt 5: Transformation Managementorganisation
„Von Projektarbeit in Managementaufgaben“

April 2016:Reporting
Nach Abschluß der oben beschriebenen Hauptschritte im Veränderungsprozess folgte die nachhaltige Implementierung und Transformation in eine unternehmerisch geprägte Managementorganisation, hin zur ganzheitlichen Führung und Steuerung der neuen Unternehmenseinheit. Ausgehend von einem monatlichen Gruppen-Fixtermin wurden alle weiteren Termine festgelegt. Die reine Projektsteuerung, die Steuerung der neuen standortübergreifenden Unternehmensbereiche und die Steuerung der Gesamteinheit wurden rückwärtsdatierend terminiert, dokumentiert und kontinuierlich nachgehalten.

Schritt 6: Coaching Führungskräfte
„Vom Tagesgeschäft in Führungsaufgaben“

Mai 2016:
transformation
Bereits zu einem frühen Projektzeitpunkt hatte man sich entschieden, für die neuen Führungsaufgaben, soweit möglich, auf intern vorhandene Führungskräfte zu setzen. Diese noch teilweise in disziplinarischer Führung unerfahrenen Nachwuchskräfte galt es an ihre neuen Aufgaben heranzuführen. Dieses klassische Coaching war mit inhaltlichen und zeitlichen Zielen versehen, die nachgehalten und die Zwischenergebnisse je Führungskraft regelmäßig dokumentiert wurden. In der nebenstehenden Abbildung ist dieser Transformationsprozess veranschaulicht. Die neuen Führungskräfte sollten schnellstmöglich von ihrer bisherigen Arbeitsweise und Zeitmanagement (100% Tagesgeschäft) in die neue Führungsrolle hineinwachsen, in der sie jeweils 1/3 ihrer verfügbaren Zeit in die wichtigen Führungsaufgaben, Bereichsaufgaben (überwiegend resultierend aus den monatlichen Managementbesprechungen) und das Tagesgeschäft investieren sollten.

Schritt 6: Turnaround
„Perspektiven statt Trübsal“

Juli 2016:
ae-entwicklung
Eine der wichtigsten Zielsetzungen zu Beginn des Mandats war, das in den vorherigen Jahren in Schieflage gekommene Unternehmen rasch wieder „auf Kurs“ zu bringen. Die durchgeführten Maßnahmen umfassten die Stärkung und Steuerung der Vertriebsaktivitäten, proaktiven Service, Personalanpassung, Working Capital Management, strenge Kostendisziplin, Neustrukturierung und Professionalisierung des Projektmanagements, schlanke, mit der zweiten Gesellschaft abgestimmte Produktionsstrukturen, Skaleneffekte im gemeinsamen Einkauf, Transparenz im Bereich Finanzen, partnerschaftlicher Umgang mit der Arbeitnehmervertretung, sowie offene, regelmäßige und vertrauensvolle Kommunikation mit der gesamten Belegschaft. So konnte der Turnaround bis Mitte 2016 nachweislich geschafft werden. Der sehr gute Auftragseingang und Auftragsbestand verschafft dem Unternehmen neue Perspektiven für die Zukunft. Allem voran ein neues Maß an Wettbewerbsfähigkeit und Renditefähigkeit.

Im Juni 2016 berichtete auch die Elbe-Jeetzel-Zeitung aus Lüchow über das Projekt.

Erst durch die äußerst professionelle und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit allen Beteiligten im Hauptquartier der Unternehmensgruppe, insbesondere durch den hohen Freiheitsgrad und damit den Vertrauensvorschuss, den man dem Tandem-Team der 2H.IM Executive Interim Management GmbH in diesem Mandat stets eingeräumt hat, war ein solch nachhaltiges Projektergebnis in einem so kurzen Zeitraum möglich.

An dieser Stelle möchten wir auch den alten und neuen Führungskräften beider Gesellschaften, den Arbeitnehmervertretungen an beiden Standorten, sowie den gesamten Belegschaften herzlich danken für die stets offene und konstruktive Zusammenarbeit. Für die Zukunft wünschen wir weiterhin stets gutes Gelingen.

Eckhard Hörner-Marass & Karin Sieber-Huber im November 2016

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