Archiv der Kategorie: Nachfolgeregelung

Antrieb im Wandel – E-Mobility – Beitrag 3

Beitrag 3 – Dieselkrise und die Beschleunigung der E-Mobility

Einstimmen möchte ich wiederum mit einem Beitrag aus dem Handelsblatt vom 18.12.2018 unter der Überschrift:

Die neuen CO2-Vorgaben sind die letzte Chance für die Autobauer

„…Die Autohersteller halten sich mit Kritik an den EU-Vorgaben auffällig zurück. Sie wollen sich der neuen Realität stellen – VW verschärft bereits den Umbau. Autokonzerne müssen jetzt neu planen…“

Der Beschleunigungsprozess in der E-Mobilität durch die Dieselkrise begründet sich im Wesentlichen wie folgt:

1) Nach dem offiziellen Bekanntwerden der Manipulationen der Abgaswerte durch VW Ende 2015 ist der (altbekannte) Hauptschuldige für die Stickoxid Emissionen in Deutschland schnell nochmals bestätigt.

Der Verkehr trägt einen Anteil von nahezu 40% bei (siehe nachfolgendes Bild).

2) Diese auf der Pariser Klimakonferenz 2015 bereits bekannte Tatsache wird durch die Abgasmanipulationen nochmals verstärkt. Insbesondere der Diesel Motor rückt in ein negatives Licht, wodurch sich der Handlungsdruck auf die Automobilhersteller massiv erhöht.

Die deutschen Premium Marken Hersteller trifft es besonders hart. Sowohl durch den hohen Flottenanteil von großvolumigen SUV, als auch den dort verbauten Dieselmotor ist der Flottenverbrauch zwischenzeitlich eher noch gestiegen, als dass er sich entsprechend den EU Vorgaben und der eigenen Ziele reduziert hätte.

Lange wird das Bild geprägt von versuchten Dementi, grotesken Pro-Diesel Kampagnen und damit ein hilfloses Klammern an eine alte Technologie. Mit der Absicht, die vorhandenen Produktionsstätten bei den OEM und deren Zulieferern so lange wie möglich auszulasten.

Die deutschen Hersteller verschwenden sehr lange wertvolle Ressourcen wie Personal und Kapital. Der Diesel verliert stetig  Marktanteile und fällt in Deutschland bei den Neuzulassungen von über 50% im November 2015 auf mittlerweile unter 30% im September 2018 (siehe nachfolgendes Bild).

Elon Musk und die chinesischen Hersteller von EV Fahrzeugen setzen in der selben Zeitspanne alle ihre wertvollen Ressourcen zur Lösung ihrer Start-up Probleme ein. Um die neue Antriebstechnologie (BEV und PHEV/HEV) rasch tauglich zu machen für die Massenproduktion.

Zur Unterstützung werben sie erfahrene PKW Experten überwiegend von den deutschen Premium Herstellern ab. In engem Schulterschluss mit den für die Elektro Mobilität erforderlichen neuen Schlüssellieferanten aus Asien. Durch massive Investitionen in die Herstellung von Batteriezellen, -modulen und ganzen Batterie Pack Systeme konnten sich diese für die OEM unterdessen unentbehrlich machen.

3) Der politische Druck in Deutschland steigt in den vergangenen Jahren massiv.

Die Bundesregierung muss sich zum einen eingestehen, dass die selbst gesteckten CO2 Ziele 2020 nicht erreicht werden können. Dies wird sowohl in den europäischen „Brown to Green Reports“ der international anerkannten Organisation Climate Transparency, als auch in den „Klimaschutzberichten“ des BMU der Jahre 2017 und 2018 bestätigt.

Zum anderen wird in den Ergebnissen der Landtagswahlen in Bayern und Hessen immer stärker die umweltbewußtere Einstellung der Bevölkerung und deren Erwartungen im Hinblick auf die zukünftige Mobilität deutlich. Insbesondere in den Ballungsgebieten.

Die Entwicklungen bei der Einschränkung, respektive  dem Verbot von Diesel PKW in deutschen Städten, haben den Druck auf die Politik nochmals massiv erhöht. Bestätigt und legitimiert durch jüngste Gerichtsurteile zur Einhaltung der EU weit gültigen Luftreinhaltungsgesetzte (siehe nachfolgendes Bild).
4) Eine Befragung von über 1000 Autofahrern ab 18 Jahren in Deutschland im März 2018 mit der Frage: „Hat der Diesel noch eine Zukunft“, ergibt nachfolgendes Bild:

  • 50% würden beim nächsten Kauf einen Benziner wählen.
  • 20% einen Hybrid- (PHEV/HEV) oder rein Batterie (BEV) betriebenen PKW.
  • 13% nur noch einen PKW mit Diesel Motor.

5) VW als Auslöser des Dieselskandal verschärft den Umbau.

Der VW Vorstand hat vor wenigen Tagen bestätigt, dass im Jahr 2026 letztmalig ein Verbrennungsmotor entwicklungstechnisch überarbeitet werden wird. Man darf sich die Frage stellen, wie sich ein Verbraucher beim Autokauf verhält, wenn man ihm eine „alte Technologie“ verkaufen möchte, die vom Hersteller ausdrücklich langfristig nicht mehr weiter gepflegt werden wird?

Der VW Vorstandsvorsitzende ergänzt, dass man aufgrund der nunmehr nochmals verschärften Vorgaben der EU Kommission bzgl der angestrebten Emmissionsreduktion bis 2030 „…der Anteil von Elektroautos auf über 40 Prozent steigen müsse. Möglicherweise müssten weitere Verbrenner-Angebote entfallen, damit verbunden die Werksstrukturen deutlicher umgebaut und zusätzliche Batteriezellfabriken gebaut werden…“.

Bis zum Jahr 2025 müsse VW über 20 elektrifizierte Modelle im Portfolio haben, und im Rahmen dieser Modelloffensive noch massiver als heute auf modulare Baukastenstrukturen und damit verbundene Marken übergreifende Synergien und Skaleneffekte setzen.

Fazit:
Zur Aufholjagd ist geblasen, jetzt heißt es „just do it“ und zwar konsequent und schnell!

Sollte die Dieselkrise die deutschen OEM aus ihrer Komfortzone herausgeholt, ihnen die Augen für die Zeitenwende in der individuellen Mobilität endgültig geöffnet, und die damit dringend verbundenen Transformationsmaßnahmen im internationalen Wettbewerb aufgezeigt haben, dann ist dies das Positive für den Standort Deutschland und die Arbeitsplätze die an dieser Schlüsselindustrie in unserem Lande hängen!

Gemäß dem griechischen Sprichwort:
„Es gibt nichts Schlechtes, an dem nicht auch etwas Gutes ist.“

Vorschau:
In rund 2 Wochen erscheint der Beitrag:
„Asiaten dominieren Lithium-Ionen Batterietechnik.“

Freue mich auf einen weiterhin konstruktiv kritischen Austausch, mit praktikablen, ganz pragmatischen Handlungsansätzen als Ergebnis. Die individuell auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten sein müssen.

Wünsche Ihnen ein friedliches, besinnliches Weihnachtsfest im Kreise Ihrer Familie, ein paar ruhige und erholsame Tage zwischen den Jahren, sowie einen guten Rutsch ins neue Jahr 2019.

Ihr,
Eckhard Hörner-Marass
2H.IM Executive Interim Management GmbH

Nachfolgeregelung – Newsletterbeitrag August 2014

Nachfolgeregelung im Mittelstand

„Ich möchte mein Unternehmen in sichere Hände geben!“ So lautet unisono das Hauptinteresse von Alteigentümern, häufig den Unternehmensgründern, die nach vielen Jahren des Auf- und Ausbaus ihr Lebenswerk dauerhaft gesichert sehen wollen.

Vertrauen, Branchenerfahrung, Internationalität, Solidität, Bodenständigkeit, Sicherheit, Macher- und Zupackmentalität sowie ein partnerschaftlicher Führungsstil sind die entscheidenden Erfahrungen, Voraussetzungen und Eigenschaften für einen Nachfolger, der einen nach außen wie nach innen reibungslosen, unauffälligen und „stillen“ Nachfolgeprozess im mittelständischen Maschinenbau und Anlagenbau gestalten möchte. Gleich ob er von „innen“, aus der Familie, oder von extern kommt. Immer häufiger überwiegen die „Externen“, auch als Executive Interim Manager mit langjähriger Branchenerfahrung als Geschäftsführer im Mittelstand.

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind nach Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von weniger als 50 Mio. Euro.
OhneTitel-1(Quelle: IfM Bonn 2002)

Von den ca. 3,7 Mio. Unternehmen in Deutschland wurden 2009 ca. 99,7% zu den KMUs gerechnet die nahezu 40% der gesamten Unternehmensumsätze generiert, über 60% aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten angestellt und über 83% aller Ausbildungsplätze zur Verfügung gestellt haben. 

Familienunternehmen:

95% aller KMU zählen zu den Familienunternehmen. Ein typisches Merkmal für Familienunternehmen ist die „Einheit von Eigentum und Leitung“.
Newsletter August 2(Quelle: IfM Bonn 2011)

Die raschen Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes erleben KMU oftmals besonders intensiv. Hierzu zählen immer schnellere Produkt- und Prozessinnovationen, die Globalisierung der Nachfrage und des Wettbewerbs, kürzere Produktlebenszyklen, z.B. durch neue Gesetze. Schon bei geringen Veränderungen, etwa durch steigende Rohstoffpreise, müssen KMU besonders schnell reagieren, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen.

Nicht zu Unrecht stehen mittelständische Unternehmen deshalb für eine Reihe positiver Eigenschaften: Solidität, stabile Unternehmenskultur, Wertorientierung, Standortverbundenheit, Kundennähe, flache Hierarchien, schnelle Entscheidungsabläufe, langfristige Ausrichtung und hohe Flexibilität. In der nachfolgenden Tabelle sind die wesentlichen Stärken und Schwächen von Familienunternehmen und KMU gegenübergestellt.
Newsletter August 3(Quelle: Picot, Gerhard, 2008)

Als Stärken treten eindeutig hervor:
Langfristiges Denken, Identifikation mit dem Unternehmen, stabile Unternehmenskultur, flache Hierarchien, Kooperationsfähigkeit, Partnerschaften, Anpassungsfähigkeit, Kommunikation und Zusammenarbeit, Spezialisierung, Nischenstrategien.

Schwächen sind:
Starke Eigentümerfokussierung und Eigentümerorientierung, schwache Internationalisierung, geringer Organisationsgrad, schwache Finanzkraft, schwache Marktforschung und Markterschließung, wenig international erfahrene Mitarbeiter.

 Nachfolgesituation in Deutschland

Merkmale der Unternehmensnachfolge = Gründe für den Wechsel liegen in der Person des Eigentümers!

Nach IfM gibt es drei Merkmale die eine Unternehmensnachfolge kennzeichnen:

  1. Findet nur in Eigentümer- und Familienunternehmen statt
  2. Übergang der Unternehmensleitung
  3. Alter des Unternehmers oder unerwartete Vorfälle (z.B. Krankheit oder Tod)

 Zahlen, Daten, Fakten

Nach Schätzungen des IfM steht über einen Zeitraum von fünf Jahren in 110.000 Familienunternehmen mit 1,4 Mio. Beschäftigten die Übergabe an, pro Jahr ca. 22.000 Unternehmen mit ca. 280.000 Beschäftigten. Häufigster Grund ist das Erreichen des Ruhestandes (86%). In 3.100 Unternehmen (14%) tritt der Fall unvorhergesehen ein, wodurch ca. 40.000 Beschäftigte betroffen sind.

Zwischenablage02
(Quelle: IfM St06-07a14)

Die verschiedenen Branchen haben spezifische Problemfelder, wenn es um die Nachfolge geht:

  • Eine relativ starke Eigentümerprägung im Handel
  • Eine hohe Familienorientierung im Gastgewerbe
  • In der Industrie die relativ hohen Finanzierungsvolumina die beim Kauf der Unternehmen angewandt werden müssen
  • Im Dienstleistungsgewerbe die schwierige Ermittlung des Unternehmenswertes

Newsletter August 5(Quelle: DIHK-Report 2011)

Der aktuellen DIHK-Studie zur Unternehmensnachfolge ist zu entnehmen, dass jedes dritte Unternehmen keinen geeigneten Nachfolger findet. Allein 2010 wurden aus diesen Gründen rund 1.800 Firmen stillgelegt. Gleichzeitig finden über 45% der nachfolgeinteressierten Existenzgründer kein passendes Unternehmen.

Perspektiven der Unternehmensnachfolge

Die Übertragung des Eigentums und der Verantwortung kann durch unterschiedliche Verfahren/Formen realisiert werden: Verkauf oder Vererbung bzw. Schenkung.
Newsletter August 6(Quelle: Brüser 2007)

Im engeren Sinne handelt es sich um eine Unternehmensnachfolge, wenn mehr als 50% des Eigenkapitals und die Leitungsmacht übertragen werden. 

Familieninterne und familienexterne Nachfolge

Nachfolgeregelungen innerhalb der Familie

Die familieninterne Nachfolge ist bei Nachfolgeregelungen dominierend. Nahezu jeder zweite Firmeninhaber bevorzugt eine Nachfolgeregelung innerhalb der Familie, wenn sie prinzipiell möglich ist. Tatsächlich kommt es aber nur bei jeder dritten Nachfolge dazu, denn potenzielle familieninterne Nachfolger finden sich dazu immer weniger bereit.

Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass die tatsächliche Übertragungsform häufig von der eigentlich gewünschten abweicht. Deshalb gewinnen für Familienunternehmen zunehmend alternative Übergabemodelle an Bedeutung.

Zwischenablage01(Quelle: TNS Emnid; DUB 2012)

Bei größeren Unternehmen ist der Anteil potenzieller Familiennachfolger, die kein Interesse an einer Übernahme haben, mit 31% geringer. Je größer der Betrieb allerdings ist, desto seltener hält der Alteigentümer den eigenen Nachwuchs für geeignet, den Betrieb zu übernehmen. Bei Unternehmen mit 100 – 500 Mitarbeitern betrachten nur knapp 50% den eigenen Nachwuchs als potenziellen Nachfolger.

Newsletter August 8(Quelle: DIHK Report 2011)

Übernahme durch Externe

Mögliche Gründe, warum so selten unternehmensintern Nachfolgekandidaten aufgebaut werden.

  • Aufbau einer betriebsinternen Nachfolgelösung wurde nicht angegangen, weil vermieden werden sollte, dass ein (interner und nach seinem möglichen Ausscheiden externer) Konkurrent entsteht.
  • Die Organisationsstruktur ist in Kleinbetrieben zentralistisch und auf die Person des Altinhabers zugeschnitten. Der Delegationsgrad ist gering und die Verantwortungsbereiche der einzelnen Mitarbeiter sind schmal. Es fehlt an Entwicklungspotenzial für Unternehmensnachwuchs in dieser Struktur.
  • Inhaber von Kleinunternehmen können aus betriebswirtschaftlichen Gründen qualifizierten Nachwuchskräften häufig keine längerfristigen Perspektiven bieten, die wirtschaftlich attraktiv sind. Die Verdienst- und Entwicklungsmöglichkeiten in größeren Unternehmen sind häufig besser.
  • Zeitvorstellungen und Lebensplanungen von Übergeber und Übernehmer stimmen nicht überein. Der Nachfolger hat z.B. mit Mitte 40, nach zum Teil fast 25 jähriger abhängiger Beschäftigung, kein Interesse mehr unternehmerische Verantwortung zu übernehmen.
  • Die Vorstellungen über Unternehmenswerte liegen weit auseinander.
  • Es liegt kein systematisch ausgearbeiteter, den Interessenlagen von Übergeber und Übernehmer berücksichtigender Fahrplan mit entsprechenden Meilensteinen vor.

Mögliche Gründe für geringe Erfolgschancen für KMU bei der Nachfolgesuche:

  • Rentabilitätsschwäche des zur Übernahme anstehenden Unternehmens.
  • Hohe Konjunkturabhängigkeit, geringes Entwicklungspotenzial am Standort, hohe Wettbewerbsintensität in einer Branche mit Verdrängungseffekten.
  • Preisvorstellungen des Übergebers bzw. gesamter Finanzierungsbedarf stehen im Widerspruch zu den wirtschaftlichen Erfolgsaussichten.
  • Nachfolgeinteressenten haben wenig Branchen- und Führungserfahrung. Es ist für sie daher schwierig, das Potenzial des Unternehmens und den regionalen Markt einzuschätzen.
  • Die Interessenlagen von Übergeber und Übernehmer stimmen nicht überein. Dem Übergeber liegt viel an einer schnellen Abwicklung und an einem sofortigen Verkauf; der Übernehmer bevorzugt dagegen eine längere Einarbeitung, um seine persönliche Eignung abklären und die wirtschaftliche Substanz prüfen zu können.
  • Informationsasymmetrie: Der Alteigentümer hat einen Informationsvorsprung gegenüber dem Interessenten. Da die Entscheidung über eine Unternehmensnachfolge – als vollhaftender Inhaber – letztlich eine Chancen-/Risikoabwägung ist, wird das Vorhaben Übernahme im Zweifel nicht vollzogen.

Haupthemmnisse in der Unternehmensnachfolge

Newsletter August 9(Quelle: DIHK Report 2011)

Fazit / Handlungsempfehlung für „Übergeber“:

  1. Nachfolge frühzeitig vorbereiten (7 – 10 Jahre vor dem geplanten, eigenen Ausscheiden). –> Zur Unterstützung Ihrer Herangehensweise fragen sie bitte nach in der Praxis bewährten Checklisten, damit auch nichts vergessen wird!
  2. Verfahren / Form der Übertragung in der Familie / Eigentümerstruktur klären. –> Ggf. Hausbank + Steuerberater + Wirtschaftsprüfer + Rechtsanwalt + international erfahrenen, neutralen Branchenexperten aus dem Top Management hinzuziehen.
  3. Wenn keine familieninterne Nachfolge möglich/sinnvoll –> Hausbank + Steuerberater + Wirtschaftsprüfer + Rechtsanwalt + international erfahrenen, neutralen Branchenexperten einbinden!
  4. Überbrückungsphase/Vakanz bei Bedarf mit branchenerfahrenem Executive Interim Manager gestalten, um Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmensprofitabilität in der gesamten Übergabephase zu halten respektive stetig und nachhaltig auszubauen!

Eckhard Hörner-Maraß im August 2014