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Antrieb im Wandel – E-Mobility – Beitrag 1

Beitrag 1:
Ordnungspolitische Rahmenbedingungen oder „…in China sind die Startbedingungen gleicher…“

Das Image der deutschen Automobilindustrie ist insbesondere in Bezug auf Sicherheitsstandards, Innovationsstärke und der daraus abgeleiteten Werthaltigkeit der Fahrzeuge hervorragend. Demzufolge könnten die deutschen Maschinen- und Anlagenbauer, die wesentlich vom nationalen und internationalen Erfolg der deutschen PKW Hersteller abhängen, eigentlich ruhig schlafen.

Wären da nicht die für die Elektromobilität massiv ungleichen Ausgangsbedingungen sowie Verwerfungen bei den ordnungspolitischen Rahmenbedingungen in China, USA und Europa, den 3 Hauptmärkten der Automobilindustrie.

Zitate aus dem Handelsblatt vom 07.11.2018 unter der Überschrift:
Die Dominanz der deutschen Autobauer schwindet
„…nach VW und Daimler brechen auch bei BMW die Gewinne kräftig ein. Die Übermacht der Deutschen bröckelt, die Konkurrenz holt auf…“
„…die enorme Stärke der Deutschen, ihre Dominanz bei Verbrennungsmotoren, ist im sich anbahnenden Elektrozeitalter immer weniger wert…“
„…das ist eine Zeitenwende…“
„…für die europäischen Premiumhersteller wird es eng, wenn es ihnen nicht gelänge, zügig Fahrt bei ihrer Stromoffensive aufzunehmen…“
„…es sieht ganz so aus, als hätte Elon Musk es geschafft, die Autowelt zu ändern…“
„…der Ausblick für die deutschen Autobauer verdüstert sich in dieser neuen Welt zusehends…“

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Teil 2 – Fortsetzung: Aus zwei mach eins…

Fakten und Schlussfolgerungen aus unserem letzten Mandat im Norden

 Phase 1: Oktober 2015 bis März 2016:

Schritt 1: Festlegung der neuen Unternehmensstrategie
„Local Hero“ versus „Global Player“?

Bei dem Ende September 2016 erfolgreich abgeschlossenen Mandat ging es um die Kernfrage, die sich viele mittelständische Maschinenbau-Unternehmen zum richtigen Zeitpunkt stellen müssen: „Habe ich das Potenzial (Märkte, Produkte, Menschen, Kapital, Überzeugung/Willen, etc.), um ein international aufgestellter Vollsortimenter zu werden – oder konzentriere ich mich weiterhin auf meine lokalen Nischen?“

In unserem konkreten Fall ging es um zwei Tochterunternehmen der Wolf-Unternehmensgruppe aus Mainburg in Bayern, Dreyer & Bosse in Gorleben sowie Kuntschar & Schlüter in Wolfhagen.

November 2015:
Die Unternehmensgruppe hat für die beiden Einzelunternehmen als Ganzes die Strategie und Zielsetzung ausgegeben: „im internationalen Wettbewerb vom heutigen Platz 17 unter die Top 5 zu kommen!“

Schritt 2: Kompetenz-/Portfoliostrategie
„Vollsortimenter“ versus „Nischenanbieter“?

Dezember 2015:Produktportfolio
Im Produktmanagement, Vertrieb, F&E, der Produktion und der Beschaffungsseite fiel die Entscheidung auf die Umsetzung der Vollsortimenter-Strategie. Mit dem Ziel, den gesamten weltweiten Kundenbedarf in drei statt bisher zwei Marktsegmenten, von der preisgünstigen „Einstiegs-Einzelmaschine“ („Produkt D“) bis hin zum „komplexen Gesamtsystem“ („Produkt A“), durch eine intelligent abgestimmte, eng gestufte Produkttreppe zu befriedigen. Die Produkte wurden in einem ausgeklügelten Baukastensystem, mit skalierbaren Komponenten und Baugruppen, in einem speziellen Plattformkonzept definiert und konstruiert.

Schritt 3: Produktionsstrategie
„Jeder Standort jedes Produkt“ versus „standortbezogener Fokus“?

Januar 2016:
160206_Flowchart Grundsatzentscheidungen_Produktionsstandort_Produktionsschwerpunkte1
Beantwortung der Frage, mit welchen Produktionsstrukturen das neudefinierte Produktportfolio, wirtschaftlich und operativ sinnvoll verteilt auf beide Standorte, effizient produziert werden sollte. Entscheid der konsequenten Fokussierung an jedem Produktionsstandort. Standort 1 wird nach dem Prinzip der „Lean Production“ mittels Fließfertigung und Taktmontage auf die Serienherstellung optimiert. Am Standort 2 wird die Individualfertigung in Systembauweise perfektioniert. Die Systembauweise für individuelle Kundenlösungen muss, wo immer möglich, auf den standardisierten Baukasten aus der Serienfertigung zurückgreifen. Ein klar definiertes Intercompany-Geschäft unterstützt diese „gegenseitigen Belieferungen“.

Schritt 4: Organisation (Matrix-, Management-, Projekt-)
„EINE Managementorganisation zur Prozess-/Projektbeschleunigung“?

März 2016:
Matrixorganisation

Entscheid und Start zur Umsetzung einer „Matrixorganisation“, zur Führung von zwei bis auf Weiteres autarken Einzelgesellschaften (GmbHs), die rasch zusammenwachsen müssen – nun mit einer Managementorganisation zur Führung der beiden 2 GmbHs, als wäre es eine. Mit nur noch 2 Geschäftsführern, die in beiden Gesellschaften als Organ eingetragen sind. Mit dem zwangsläufigen Interesse, alle Entscheidungen so abzuwägen, dass diese grundsätzlich immer für beide Standorte das Optimum darstellen. In der zweiten Führungsebene gibt es für jeden Funktionsbereich der neuen Organisation lediglich einen standortübergreifend Verantwortlichen.

Phase 2: April bis September 2016
Coaching, Veränderungsprozess, Transformation, Turnaround

Schritt 5: Transformation Managementorganisation
„Von Projektarbeit in Managementaufgaben“

April 2016:Reporting
Nach Abschluß der oben beschriebenen Hauptschritte im Veränderungsprozess folgte die nachhaltige Implementierung und Transformation in eine unternehmerisch geprägte Managementorganisation, hin zur ganzheitlichen Führung und Steuerung der neuen Unternehmenseinheit. Ausgehend von einem monatlichen Gruppen-Fixtermin wurden alle weiteren Termine festgelegt. Die reine Projektsteuerung, die Steuerung der neuen standortübergreifenden Unternehmensbereiche und die Steuerung der Gesamteinheit wurden rückwärtsdatierend terminiert, dokumentiert und kontinuierlich nachgehalten.

Schritt 6: Coaching Führungskräfte
„Vom Tagesgeschäft in Führungsaufgaben“

Mai 2016:
transformation
Bereits zu einem frühen Projektzeitpunkt hatte man sich entschieden, für die neuen Führungsaufgaben, soweit möglich, auf intern vorhandene Führungskräfte zu setzen. Diese noch teilweise in disziplinarischer Führung unerfahrenen Nachwuchskräfte galt es an ihre neuen Aufgaben heranzuführen. Dieses klassische Coaching war mit inhaltlichen und zeitlichen Zielen versehen, die nachgehalten und die Zwischenergebnisse je Führungskraft regelmäßig dokumentiert wurden. In der nebenstehenden Abbildung ist dieser Transformationsprozess veranschaulicht. Die neuen Führungskräfte sollten schnellstmöglich von ihrer bisherigen Arbeitsweise und Zeitmanagement (100% Tagesgeschäft) in die neue Führungsrolle hineinwachsen, in der sie jeweils 1/3 ihrer verfügbaren Zeit in die wichtigen Führungsaufgaben, Bereichsaufgaben (überwiegend resultierend aus den monatlichen Managementbesprechungen) und das Tagesgeschäft investieren sollten.

Schritt 6: Turnaround
„Perspektiven statt Trübsal“

Juli 2016:
ae-entwicklung
Eine der wichtigsten Zielsetzungen zu Beginn des Mandats war, das in den vorherigen Jahren in Schieflage gekommene Unternehmen rasch wieder „auf Kurs“ zu bringen. Die durchgeführten Maßnahmen umfassten die Stärkung und Steuerung der Vertriebsaktivitäten, proaktiven Service, Personalanpassung, Working Capital Management, strenge Kostendisziplin, Neustrukturierung und Professionalisierung des Projektmanagements, schlanke, mit der zweiten Gesellschaft abgestimmte Produktionsstrukturen, Skaleneffekte im gemeinsamen Einkauf, Transparenz im Bereich Finanzen, partnerschaftlicher Umgang mit der Arbeitnehmervertretung, sowie offene, regelmäßige und vertrauensvolle Kommunikation mit der gesamten Belegschaft. So konnte der Turnaround bis Mitte 2016 nachweislich geschafft werden. Der sehr gute Auftragseingang und Auftragsbestand verschafft dem Unternehmen neue Perspektiven für die Zukunft. Allem voran ein neues Maß an Wettbewerbsfähigkeit und Renditefähigkeit.

Im Juni 2016 berichtete auch die Elbe-Jeetzel-Zeitung aus Lüchow über das Projekt.

Erst durch die äußerst professionelle und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit allen Beteiligten im Hauptquartier der Unternehmensgruppe, insbesondere durch den hohen Freiheitsgrad und damit den Vertrauensvorschuss, den man dem Tandem-Team der 2H.IM Executive Interim Management GmbH in diesem Mandat stets eingeräumt hat, war ein solch nachhaltiges Projektergebnis in einem so kurzen Zeitraum möglich.

An dieser Stelle möchten wir auch den alten und neuen Führungskräften beider Gesellschaften, den Arbeitnehmervertretungen an beiden Standorten, sowie den gesamten Belegschaften herzlich danken für die stets offene und konstruktive Zusammenarbeit. Für die Zukunft wünschen wir weiterhin stets gutes Gelingen.

Eckhard Hörner-Marass & Karin Sieber-Huber im November 2016

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